Digitalisierung und Agiles Management 4.0, passt dies überhaupt zusammen?

April 3rd, 2017

Agile Handlungsrahmen wie Scrum und Kanban sind genau deswegen entstanden, weil man Ende des 20zigsten Jahrhunderts wieder zurück wollte zum Wesentlichen:

  • Befriedigende Arbeit,
  • Kontakt zum Kunden,
  • Weniger Technokratie und Methodenwahn,
  • Sehen und fühlen, was man innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht hat.

Hieraus sind dann die sehr haptischen Werkzeuge wie das Task Board oder andere kleine Werkzeuge entstanden, die Teammitglieder in realen Präsenztreffen interaktiv und gemeinsam anwenden.

Digitalisierung bringt oftmals das Gegenteil mit sich, nämlich Virtualität im Leben und in der Kommunikation (u.a. virtuelle Teams), hervorgerufen durch die Verwendung digitaler Werkzeuge.

Digitalisierung ist ein ganz klarer Komplexitätstreiber; sie erzeugt einerseits neue Verbindungen (u.a. über Social Media), bringt teilweise Vorgänge ans Licht, die vorher nicht sichtbar waren (u.a. Big Data Auswertungen), andererseits versteckt sie Vorgänge und erlaubt Aktivitäten, die man vorher überhaupt nicht kannte oder so nicht kannte (u.a. elektronische Wahlhelfer). Wie mein Sohn Yannick Oswald an anderer Stelle ausgeführt (yannickoswald.de), entstehen Netzwerke, deren Charakteristiken man prinzipiell zwar schon kannte, die heute jedoch einen weltumspannenden Charakter und damit auch eine neue Qualität haben

Agiles Management ist als Antwort auf eine zunehmend komplexere Welt gegeben worden. Man siehe hierzu unser Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ und das in der Veröffentlichung befindliche Buch „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“ der GPM Fachgruppe Agile Management. – Hierbei kommen u.a. folgende zwei zentrale Prinzipien zum Einsatz: Abschotten von wertvernichtender Komplexität und Ausbildung wertschöpfender Komplexität über Selbstorganisation in einem Team, deren Teammitglieder sich „anfassen“ können.

Es stellt sich also einerseits die Frage, muss Agiles Management anders aussehen, wenn Komplexität zunehmend durch Digitalisierung getrieben wird und wenn ja, wie. – Und andererseits, wie kann Digitalisierung möglichst viel wertschaffende und möglichst wenig wertvernichtende Komplexität erzeugen. Welche Formen von Digitalisierung erzeugen oder unterstützen Selbstorganisation? Und welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Führung?

Digitalisierung ist meines Erachtens (mindestens) durch folgende Hauptbereiche gekennzeichnet:

  • Automatisierung der industriellen Wertschöpfung, dies läuft derzeit (im engeren Sinn) unter dem Schlagwort Industrie 4.0, also Anreicherung der industriellen Wertschöpfung mit digitalen Werkzeugen (u.a. Roboter) und deren Vernetzung. – Die IT-Arbeitswelt (Software, Hardware) gehört (unter diesem Blickwinkel) seit jeher zur digitalen Arbeitswelt. Die bisherigen nicht-IT getriebenen Bereiche der industriellen Wertschöpfung werden diesen Umbruch am stärksten spüren. Evtl. gilt dies auch für das (Projekt) Management. – Mir sind hierzu noch kaum Aussagen zu den Auswirkungen bekannt, sieht man einmal davon ab, dass Führungskräfte sich mit digital natives „auseinandersetzen müssen“.
  • Anreicherung von Produkten um smarte Eigenschaften (u.a. das Bett, das einem beim gesunden Schlafen hilft, der Kühlschrank, der sich selbständig füllt): Hierbei werden die Produkte mit digitalen Eigenschaften angereichert und mit dem Internet verbunden. In Konsequenz sind alle so mit dem Internet verbundenen Produkte auch prinzipiell über das Internet zugänglich. Hieraus entstehen neu Möglichkeiten und Gefahren. Das Auto, das über ein WLAN verfügt und sich bei Problemen selbständig mit der Werkstatt verbindet aber auch jederzeit lokalisierbar ist oder das smarte Haus, das in seinen verschiedenen Funktionen über Internet steuerbar ist und damit auch „angreifbar“ wird.
  • Neue digitale Produkte, hierzu zähle ich auch autonom fahrende Autos und die iWatch von Apple, aber auch neue Produkte wie Drohnen für den „Hausgebrauch“, smarte Medizintechnik, die uns ständig „überwacht“, aber auch diverse Apps, die unsere sozialen Aktivitäten einem social feedback zugänglich machen (z.B. die App, die unsere Kontakte im Dialog aufnimmt und ggf. analysiert, und anderes mehr, man siehe u.a. www.humanyze.com). Hier ist der Übergang zu der vorherigen Kategorie sicherlich fließend. Verbunden werden diese beiden Kategorien auch durch sogenannte „disruptive“ Innovationen. Agiles Management selbst kann man als disruptive soziale Innovation (Social Technology) bezeichnen.- Denn mit weniger Ressourcen (Prozessen, Strukturen, Werkzeugen) werden qualitativ und quantitatv bessere Ergebnisse erzeugt, das Hauptkennzeichen disruptiver Innovationen. Oder, vielleicht ein ähnlich (unbekanntes) Beispiel für eine Disruption; das Internet hat auch im Bereich der Telefonie zu einer Disruption geführt: Denn zukünftig werden sicherlich alle Telefonkommunikationen auf IP-Technologie umgestellt sein, damit verschwinden altbekannte Telefon-Technologien vollständig. Da die IP-Technologie in allen Bereichen digitaler Kommunikation eingesetzt wird, entfallen frühere Telefonietechnologien und die gleichen Ressourcen können zu geringeren Kosten mehrfach genutzt werden.
  • Die letzte Kategorie baut in einem gewissen Maße auf den vorherigen Kategorien auf, denn sie ist nur möglich, wenn viele Personen oder (stellvertretend) digitale Produkte über das Internet Daten bewusst oder unbewusst eingeben und austauschen sowie diese Daten anderweitig als Information verarbeitet werden und zu Wissen werden. Dies ist die Kategorie „Big Data“. Sie ist für uns durch die sozialen Netzwerke und Plattformen à la Amazon, Google, Facebook usw. sichtbar. Sichtbar heißt in diesem Fall, dass wir lediglich die Spitze des Eisbergs sehen, jedoch keineswegs seinen gesamten Umfang.

Schauen wir uns die letzte Kategorie etwas genauer an:

Einher mit der Technisierung (d.h. den digitalen Schaltungen) der Digitalisierung geht die zunehmende algorithmische Modellbildung oder Mathematisierung, die vereinfacht und schlagwortartig oft unter dem Begriff der Artifical Intelligence zusammengefasst wird. Dies betrifft nahezu alle Bereiche der Digitalisierung. Cathy O’Neill hat sehr engagiert und eindrucksvoll die schon heute vorhandenen Konsequenzen für die amerikanische Gesellschaft aufgezeigt (Cathy O’Neil, Weapons of Math Destruction, How Big Data Increases Inequality and threatens Democracy, Penguin Random House, UK 2016, https://www.amazon.de/Weapons-Math-Destruction-Increases-Inequality/dp/0241296811/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1488042721&sr=8-1&keywords=weapons+of+math+destruction). Hiernach werden inzwischen alle Bereiche von der Mathematisierung durchzogen, teilweise mit katastrophalen gesellschaftlichen Folgen: Modelle unterscheiden zwischen Arm und Reich und vergeben auf dieser Basis fragwürdige Kredite, Modelle entscheiden über bildungsarm und bildungsnah und entscheiden auf dieser Basis auf welcher Universität man eine Chance hat bzw. wie sich der Studentenkredit zu Ungunsten der Studenten vergeben lässt. Diese Modelle sind keineswegs besonders kompliziert, sie entziehen sich aber, dadurch, dass sie intransparent arbeiten, der Nachvollziehbarkeit oder gar Beeinflussbarkeit.

In Deutschland sieht Yvonne Hofstetter (https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_noss_2?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=Yvonne+Hofstetter) gar die Demokratie in Gefahr; und dieser Gedanke ist gar nicht so abwegig. Denn diese Daten- und Modell-Intransparenz erzeugt auch intransparente gesellschaftliche Prozesse und Strukturen, die sich jeglicher Kontrolle entziehen und damit wird ein wesentliches Tor für populistische oder diktatorische Aktivitäten geöffnet.

Christoph Kucklick sieht diese Gefahren für Gerechtigkeit und Demokratie ebenfalls, und setzt in seinem Buch „Die Granulare Gesellschaft“ (https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_ss_c_1_10?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=granulare+gesellschaft&sprefix=Granulare+%2Caps%2C555&crid=3O2EVTGRPH4QA) ein anderen, aus meiner Sicht noch fundamentaleren, Schwerpunkt: Er skizziert wie die zunehmende Feinkörnigkeit (also die „feine“ Granularität) von Information unser Leben verändern wird. Er spricht nicht mehr nur von Individualität, sondern von Singularität. Die Feinkörnigkeit der Daten ist inzwischen teilweise so hoch, dass man Menschen, ohne dass man ihre Personalausweisdaten kennt, eindeutig identifizieren kann, Z.B. aus den Bewegungsmustern gesammelt über das Smartphone; aus den Likes und Texten, über die heute mit hoher Wahrscheinlichkeit die Big Five Persönlichkeitspräferenzen einer Person ermittelt werden können; oder aus spezifischen Daten zum Gesundheitszustand oder direkt zu genetischen Informationen. In diversen Krimi’s wird einem heute diese Granularität vor Augen geführt, in dem der Täter über das Sammeln von Daten eindeutig identifiziert wird.

Wohingegen O’Neill die heutigen Unzulänglichkeiten der Modelle (zu grob, zu pauschal) skizziert, skizziert Kucklick (und auch Hofstetter) deren Abbildungs-Mächtigkeit und die hieraus entstehenden Gefahren: Modelle, die smarter sind als wir selbst, haben alle Mittel an der Hand, uns zu manipulieren.

Kucklick weist auf die Bedeutung der mathematischen Modelle und deren Anwendung im großen Stil (Big Data) im Zusammenhang mit dem Wahlkampf von Obama hin. Hiernach flossen 100 Mio. $ in die Analyse und strategisch-taktische Anwendung von Daten zur Gewinnung von potentiellen Wählern.

Wie man auf https://www.dasmagazin.ch/2016/12/03/ich-habe-nur-gezeigt-dass-es-die-bombe-gibt/ nachlesen kann ist Trump noch einen Schritt weiter gegangen, vielleicht nicht was die Menge an aufgewendetem Geld anbetrifft, aber soweit man diesem Bericht vertrauen kann, was die Intelligenz der Modelle und deren Anwendung anbetrifft.

Ein Modell, das verwendet wurde, ist das Persönlichkeitsprofil NEO-PI-R (kurz Big Five, https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_ss_rsis_1_6?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=f%C3%BChren+mit+dem+big-five-pers%C3%B6nlichkeitsmodell&sprefix=f%C3%BChren%2Caps%2C170).

Eine leicht abgespeckte Version dieses Modells (der MBTI) wird von mir in meinen Trainings zur Teamentwicklung und zur Agilen Führung eingesetzt. Es stammt aus den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts (!) – Also nichts Neues, so könnte man denken.

Youyou et al. (Youyou et al. (2015) Computer-based personalityJudgements are more accurate than those made by humans, In Proceeding of the National Academy of Sciences of the United States of America) haben das Modell genommen und aus Facebook-Like-Daten auf die Persönlichkeit der klickenden Personen geschlossen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt ihr Ergebnis: Das verwendete Modell ist genauso gut in der Vorhersage (Computer’ Average Accuracy (0,56)) wie das mentale Modell des Partners der klickenden Personen (Spouse (0,58)). – Und das, nach relativ wenigen Klicks (ca. 300).

Trump hat über eine englische Firma (Cambridge Analytica, https://www.youtube.com/results?search_query=cambridge+analytica) etwas Ähnliches gemacht. Er hat Persönlichkeitsprofile von Wählern ermittelt und seine Wahlhelfer über eine App mit diesen Informationen ausgestattet, um sie entsprechend ihrer Persönlichkeit gezielt anzusprechen. – Zusätzlich wurden hunderttausende Emails individuell auf die jeweilige Persönlichkeit zugeschnitten und mit unterschiedlichen Informationen oder Informationsdarstellungen verschickt.

Und hier ist der Bezug zur Gefahr von Demokratie wieder gegeben.- Denn die Tendenz zur Manipulation ist nicht nur nicht da, sondern die Manipulation hat schon gewirkt.

Wie ich schon sagte, verwende ich solche Modelle (Sozial Techniken) in meinen Trainings. Hier jedoch aus der Kenntnis, dass ich keine Big Data Anwendungen damit füttere und dass Modelle sehr hilfreich sind, damit wir intuitiver werden (man siehe hierzu auch die Ausführungen in dem Buch „PM am Rande des Chaos“). Denn mit der Anwendung solcher Modelle trainieren wir unsere eigenen Fähigkeiten zur Mustererkennung und verbessern so deutlich unsere damit verbundene Intuition. Die obige Abbildung enthält noch eine weitere erschreckende Information: Unsere Genauigkeit bei der Einschätzung von Personen, die wir nicht so gut kennen (also zum Beispiel am Arbeitsplatz) ist lausig (Work Colleague (0,27)). Dies entspricht meiner Erfahrung in den Trainings; wobei erschwerend hinzukommt, dass die Trainierten einen nicht unerheblichen blinden Fleck diesbezüglich haben. Sie kennen ihre Unkenntnis gar nicht und wehren sich teilweise gegen ein entsprechendes Lernen. Man kann sich leicht vorstellen, wie „unterentwickelt“ die bilaterale Kommunikation ist, aber auch die Einschätzung zur Erkennung von systemischen kommunikativen Mustern in sozialen Netzwerken (z.B. einem Stakeholdernetzwerk). Auf dieser Basis ist effektives Stakeholdermanagement, eine Kernkompetenz im klassischen Management wie im Management 4.0, nahezu unmöglich.

Ich erwähne hier noch ergänzend die Services, die im Internet rund um das IBM Artificial Intelligence-System Watson angeboten werden. Einer dieser Services ist die Analyse von Texten aus dem die Big Five Präferenzen des Autors abgeleitet werden: https://personality-insights-livedemo.mybluemix.net/. Ohne das genaue mathematische Modelle zu kennen, das Watson hier verwendet, so ist jedoch der Zusammenhang zwischen Sprache und Persönlichkeit schon recht lange bekannt und wird in Modellen wie den Meta-Programmen, einem wesentlichen Element der NLP-Basis, schon seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts angewendet.

Agiles Management hat, aus dem Blickwinkel der Digitalisierung betrachtet, folgende Aufgaben (man siehe hierzu auch das in der Veröffentlichung befindliche Buch der GPM Fachgruppe Agile Management „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“):

Eine Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen,

  • die disruptives Denken fördert und damit disruptive Innovationen möglich macht. Agile Führung muss zu
  • Offenheit anregen,
  • Komplexität regulieren und Selbstorganisation gestalten
  • Selbstreflexion und Lernen unterstützen (Entwicklung von Meta-Kompetenz und Intuition für komplexe Systeme).
  • die diese befähigt, digitale Technologie und mathematische Modelle zusammenzubringen.
  • die diese befähigt, die systemischen (Netzwerk-) Muster einer granularen Gesellschaft zu verstehen, um die Gefahren und Chancen der Digitalisierung zu begreifen.

Wie in dem o.g. Handbuch geschildert, sind die Anforderungen an eine Agile Führung schon sehr hoch, im Zeichen der Digitalisierung werden diese noch höher und schärfer. Das „Kommunizieren auf Augenhöhe“ bekommt nämlich jetzt eine völlig neue Ausrichtung. Das Randthema IT-Technologie wird nämlich mit der Digitalisierung zum dominanten Hauptthema und Führungskräfte sind gezwungen ihre Augenhöhe an diejenige der digital natives anzuheben.

X-Evolution: Referenzmodell Agiler und Fluider Organisationsarchitekturen

März 10th, 2017

Agile Organisationsformen haben Hochkonjunktur. Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban, Critical Chain, SAFe, LESS, Holacracy sind Zeichen dieser Hochkonjunktur.

Scrum zeichnet sich durch einen minimalen Handlungsrahmen aus, SAFe als Scrum of Scrum für die Entwicklung von IT-Produkt-Portfolios gedacht, stößt in seiner Kompliziertheit schon in diejenige „klassischer“ Vorgehensmodell vor.

Falls man sich nicht mit einem Zoo an verschiedenen Organisationsformen zufrieden geben will, deren Bedeutung sich für die Evolution sozialer Organisationsformen im Laufe der nächsten Jahre oder Jahrzehnte herausstellen wird, dann stellt sich die Frage „Was ist an all diesen verschiedenen Prozessen, Rollen und Strukturen wesentlich und wofür?“ Oder anders gefragt: „Enthalten diese verschiedenen Organisationsformen überhaupt die für das Überleben einer Organisation wichtigsten Systemelemente?“

Um diese Fragen zu beantworten, schlage ich vor, ein Referenzmodell für die Architektur Agiler und Fluider Organisationen zu entwickeln. Denn Agile und Fluide Organisationsarchitekturen haben den Anspruch die organisationale Lebensfähigkeit deutlich zu steigern. Hierzu nehmen sie die Komplexität der Welt an und versuchen diese nicht durch eine „gedankenlosen“ Linearisierung von Komplexität zu Kompliziertheit zu meistern. – Denn das einfache Anwenden von Handlungsrahmen als Methoden entspricht dem „klassischen“ Denkansatz.

Ich gebe diesem Referenzmodell für die Architektur Agiler und Fluider Organisationen den Namen „X-Evolution“. X-Evolution kann auf eine beliebige bestehende Organisation „X“ angewendet werden. Die Assoziation zu der Filmserie „X-Men“ ist gewollt und verdeutlicht, dass dort wie hier eine Veränderung der Informationssubstanz „DNA“ zu völlig neuen Eigenschaften führt.

X-Evolution stellt eine organisationale Referenz, einen Rahmen, dar, der die wesentlichen Elemente Agiler und Fluider Organisation transparent macht und damit die Möglichkeit zur praktischen Ausgestaltung für eine Organisation offen lässt. Gleichzeitig eröffnet sich damit die Möglichkeit, bekannte am Markt verfügbare agile Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban oder Critical Chain PM zu beleuchten, indem wesentliche Elemente von unwesentlichen Elementen getrennt werden, oder sogar Unsinnigkeiten in den Handlungsrahmen aufgedeckt werden. Des weiteren können auf dieser Basis hybride Organisationsformen gestaltet werden, die verschiedene Handlungsrahmen oder auch nur Elemente verschiedener Handlungsrahmen mischen, um so der Vielfalt an organisationalen Anforderungen besser gerecht zu werden.

Die folgenden Gedanken sind bei weitem nicht vollständigen, skizzieren jedoch meines Erachtens zentrale Gedanken zum Referenzmodell:

X-Evolution basiert ganz wesentlich auf der Grundannahme, dass Selbstorganisation ein universelles Prinzip ist, dem sowohl natürliche, soziale als auch technische Systeme unterliegen. Damit tritt Selbstorganisation gleichwertig neben das Prinzip der Evolution und ergänzt dieses. Dieser Grundgedanke ist insbesondere mit Namen wie Stafford Beer, Gregory Bateson,  Erich Jantsch, Ervin Laszlo und Hermann Haken verbunden.  Diese Grundannahme ist auch die Basis der in den Büchern „Projektmanagement am Rande des Chaos“ von Alfred Oswald et al. sowie „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“ der GPM Fachgruppe Agile Management (dieses Buch befindet sich gerade in der Veröffentlichung) beschriebenen Konzepten für Organisation und Management, auf denen ich hier aufbaue.

Wir verstehen unter einer Organisation eine Gruppe von Menschen, die unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Eine Organisationsarchitektur beschreibt die wesentlichen Prinzipien der Zusammenarbeit dieser Menschen und wird durch die wesentlichen Elemente des organisationalen Mindsets modelliert (man siehe hierzu die o.g. Literatur).

X-Evolution basiert auf folgenden Grundannahmen (für eine detaillierte Darstellung dieser Grundannahmen verweise ich auf die obige Literatur):

  • Evolution und Selbstorganisation sind die zentralen Prinzipien natürlicher, sozialer und technischer Systeme.
  • Das Referenzmodell selbst unterliegt der Evolution, d.h. alle Prinzipien und deren Ausgestaltung sind nur als „vorläufig“ zu betrachten und unterliegen dem Lernen. X-Evolution sorgt für ein Lernen auf der Bateson-Lernstufe III und IV.
  • Die Agile oder Fluide Organisation ist ein System, bestehend aus Systemen von Systemen, und basiert auf Selbstorganisation auf allen System-Ebenen. Die System-Ebenen sind: Mensch, Team oder Zelle, Cluster (Gruppe von Zellen), Organisation (Gruppe von Clustern) sowie Netzwerk von Organisationen. X-Evolution kann unterschiedliche agile Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban, Critical Chain Projektmanagement, Design Thinking, Collective Mind Methode, Theorie U, SAFe, LESS, usw. aufnehmen und integrieren.
  • Management heißt hier das Arbeiten an der Organisation mittels Governance. Governance bedeutet einen minimalen Satz von System-Parameter für alle System-Ebenen so einzustellen und abzustimmen, dass sich Selbstorganisation auf allen Ebenen ausbilden kann. Dieser minimale Satz an System-Parametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) unterliegt der evolutionären Ausgestaltung.
  • Die Mindsets von Personen, Zellen, Clustern, Organisationen sowie Netzwerken werden mittels der Dilts Pyramide beschrieben und werden über die Organisationssysteme 1-5 des Viable System Modells in Strukturen und Rollen abgebildet. Jede Zelle, Cluster, Organisation und Netzwerk benötigt eine entsprechende Modellierung, die idealerweise gemäß den Prinzipien der Selbstorganisation vollständig in dem jeweiligen Teilsystem enthalten ist.
  • Die Perspektiven Agilität (also Flexibilität und Schnelligkeit) und  systemische Sicht gehören untrennbar zusammen, sie erzeugen zusammen Lernen und sichern damit die Überlebensfähigkeit des Systems.

Die zentralen Prozess-Elemente der Agilen und Fluiden Organisation sind:

Jeder Mensch verfügt über verschiedene kontextspezifische Mindsets und nimmt mit diesen Mindsets verschiedene Rollen ein. Diese Rollen können zu einer Zelle (einem Kontext) oder zu verschiedenen Zellen (verschiedenen Kontexten) gehören. Der Mensch „haucht“ den Rollen über sein Rollen-spezifisches Mindset Leben ein. Hierbei ist zu beachten, dass die Rollen, die ein Mensch einnimmt, seine persönliche Fähigkeit zur Selbstorganisation nicht einschränken dürfen.

Eine Zelle ist ein System mit einem organisationalen Mindset, d.h. Vision, Mission, Identität (Zweck), Zugehörigkeit, Werte und Glaubenssätze, Fähigkeit  (Methoden, Werkzeuge, Handlungsrahmen), Verhalten (Prozesse) und Kontext. Im Handlungsrahmen sind operative Prozesse und operative Rollen definiert. Die Rollen werden von Menschen „ausgeführt“. Das Mindset wird im Rahmen von Governance-Prozessen an den Zweck der Zelle und deren Umgebung angepasst. Die Governance-Prozesse obliegen (im wesentlichen) dem System selbst. – Die Selbstbestimmung von Governance-Prozessen in den Zellen ist ein zentrales Element der Selbstorganisation und ergänzt damit wesentlich die operativen Prozesse. Die Umgebung und das System kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung des Systems (und seines Mindsets) in das übergeordnete System (und dessen Mindset).

Ein Cluster besteht aus verschiedenen Zellen, die einen gemeinsamen Zweck und einen Cluster-Handlungsrahmen haben. Diese Zellen können permanent oder temporär zur Organisation gehören. Bei Bedarf werden Zellen auf- und abgebaut. – In diesem Fall sprechen wir von fluiden Organisationen. Die verschieden organisationalen Mindsets der Zellen zeigen eine „hohe Verwandtschaft“ (hohe Kopplung). Dementsprechend bedarf der Cluster Cluster-Governance-Prozessen, die die „hohe Verwandtschaft“ der Mindsets der Zellen immer wieder herbeiführen und für den Auf- und Abbau der Zellen sorgen.  Die Umgebung und das System kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung des Clusters (und seines Mindset) in die übergeordnete Organisation (und deren Mindset).

Eine Organisation besteht aus verschiedenen Clustern, die einen gemeinsamen Zweck und einen gemeinsamen Organisations-Handlungsrahmen haben. Diese Cluster können permanent oder temporär zur Organisation gehören. Bei Bedarf werden Cluster auf- und abgebaut. Die verschiedenen organisationalen Mindsets der Cluster zeigen eine „mittlere Verwandtschaft“ (mittlere Kopplung). Dementsprechend bedarf die Organisation Organisations-Governance-Prozessen, die die „mittlere Verwandtschaft“ der Mindsets der Cluster immer wieder herbeiführen. Die Umgebung und die Organisation kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung der Organisation (und ihres Mindsets) in das übergeordnete System (und dessen Mindsets).

Ein Netzwerk von Organisationen besteht aus verschiedenen Organisationen, die temporär einen gemeinsamen Zweck und einen gemeinsamen Netzwerk-Handlungsrahmen haben. Die Organisationen gehören temporär zum Netzwerk. (Die Zeitskalen der Zugehörigkeit sind unterschiedlich und sind kürzer als die Lebensdauer des Netzwerkes selbst.)   Die verschiedenen organisationalen Mindsets der Organisationen zeigen eine „geringe Verwandtschaft“ (geringe Kopplung). Dementsprechend bedarf das Netzwerk Netzwerk-Governance-Prozessen, die die „geringe Verwandtschaft“ der Mindsets der Organisationen immer wieder herbeiführen. Die Organisationen kommunizieren über definierte Schnittstellen im Netzwerk miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine gewisse integrale Einpassung der Organisationen (und deren Mindsets) in das übergeordnete Netzwerk-System (und dessen Mindset).

Auf dieser Basis lassen sich bestehende Managementsysteme betrachten:

Beispiel: Scrum of Scrum Organisation

Bei einer Scrum of Scrum Organisation sind die Zellen als Scrum-Teams organisiert. Der Handlungsrahmen einer Zelle ist ein Scrum-Handlungsrahmen mit den Rollen Product-Owner, Scrum-Master und Development Teammitglied. Der Product Owner (und ggf. der Scrum Master) stellt die Schnittstelle zu einem übergeordneten Cluster dar. Die Ausrichtung auf den Zweck des übergeordneten Clusters erfolgt durch den Produkt-Owner. Dieser vertritt (ggf. mit dem Scrum-Master) die Zelle in einem Cluster, der aus mehreren Scrum-Zellen besteht. Der Handlungsrahmen des Clusters ist wieder ein Scrum-Handlungsrahmen. Eine Organisation besteht dann ggf. aus mehreren Cluster-Ebenen. Eine solche Organisation kann z.B. für die Erstellung komplexer Produkte oder Vorhaben verwendet werden. Explizite Governance-Prozesse gibt es hierbei nicht. Die Retrospektiven im Scrum-Handlungsrahmen dienen in erster Linie der Verbesserung der operativen Abläufe, wenngleich auch in einem eingeschränkten Rahmen Governance-Aktivitäten durchgeführt werden. Ein „Infragestellen“ des Scrum-Handlungsrahmens selbst oder die explizite Anpassung von Mindsets ist nicht vorgesehen. Die Frameworks SAFe und LESS sind Spielarten dieser Organisationsform.

Beispiel: Multi-Projektmanagement Organisation

Eine Multi-Projektmanagement besteht aus den Zellen, den Projekten, die sich eine Menge von Ressourcen teilen. Die Projekte können nach Bedarf zu Clustern oder Clustern von Clustern zusammengefasst werden. Der Projektleiter vertritt das Projekt (die Zelle) im Cluster. Daneben gibt es Programm- und Portfoliomanager. Im „klassischen“ Multi-Projektmanagement spricht man von den Ebenen Programm und Portfolio, die eine hierarchische Systemstruktur definieren. Die Form der Projektorganisation oder die eingesetzten Methoden obliegen sehr oft dem Projektbedarf bzw. den „Einsichten“ des Projektleiters bzw. seines Teams. Projektorganisation und Methoden können innerhalb eines Clusters oder eines Clusters von Clustern gewissen Vorgaben unterliegen. Sei es, dass die Vorgaben durch das Portfolio- oder Programmmanagement erfolgt oder ein sogenanntes Project Management Office (PMO) Vorgaben in Form von Leitplanken (Governance) macht.  In einigen Fällen übernimmt das PMO auch die strategische inhaltliche Ausrichtung aller Projekte über ein Multi-Projektmanagement Board. Die Governance und die strategische Führung obliegt dann nicht den einzelnen Projekten, sondern wird durch das PMO, das als zentrales Organisationsorgan wirkt, durchgeführt.

Die so definierte MPM-Organisation entspricht damit nicht oder nur teilweise den o.g. Leitplanken für den Aufbau eines X-Evolution Systems. Die Critical Chain Projektmanagement Methode trägt dieser Tatsache Rechnung und führt für eine projektorientierte Organisation Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter ein. Damit gibt sie eine Form der Governance vor, die Selbstorganisation auf der Cluster-Ebene (Projekt-Ebene) ermöglich. Damit werden Unzulänglichkeiten der geschilderten MPM Organisation geheilt (man siehe auch die oben angeführte Literatur). Damit wird jedoch noch keinen Lernen auf den Bateson Lernstufen III und IV unterstützt.

Beispiel: Holacracy

Holacracy ist ein System, das sich nach eigenen Aussagen stark an dem Prinzip der Selbstorganisation ausrichtet (wobei tendenziell eher Selbstmanagement gemeint ist):

Holacracy kennt eine hierarchische Organisation der Teilsysteme: Zelle (Circle), Cluster (Circle of Circle) und Organisation (Gesamtorganisation/Unternehmen)

Jedes Teilsystem verfügt über Governance-Prozesse und Operative Prozesse, die durch zwei unterschiedliche Formen von Meetings unterstützt werden. Für diese beiden Formen von Meetings gibt es klar definierte formale Prozesse und Rollen.

Jedes Teilsystem kennt folgende Rollen: Rep-Link (Schnittstelle nach Außen), Lead-Link (Schnittstelle in das Teilsystem), Facilitator, Secretary und ggf. einen horizontalen Link zwischen Teilsystemen gleicher Hierarchieebene. Der menschliche Repräsentant des Lead-Links wird von der höheren Ebene vorgegeben, der wiederum die menschlichen Repräsentanten der anderen Links bestimmt.

Die Rollen werden durch die Menschen repräsentiert, die Menschen kommunizieren (nur) über diese Rollen.

Lead-Link und Rep-Link repräsentieren das Teilsystem auf der nächst-höheren Systemstufe.

Die initiale Governance-Ausprägung wird am Anfang von oben nach unten „durchgereicht“, entwickelt sich danach jedoch im Einklang mit den Vorgaben der höheren Systemebene im Selbstmanagement des jeweiligen Teilsystems. Die Governance jedes Teilsystems wird in entsprechenden Artefakten vom Secretary festgehalten und steht jedem Mitglied der gesamten Organisation jeder Zeit zur Verfügung.

Holacracy kennt die Idee einer organisationalen App, die auf dem organisationalen Betriebssystem „Holacracy“ läuft. Apps sind z.B. Marketing, Service, Vertrieb. Die Integration anderer agiler Handlungsrahmen ist (wohl) nicht vorgesehen. Ein Hinterfragen der Basisorganisation von Holacracy selbst ist ebenfalls nicht vorgesehen.

Gleichwohl ist Holacracy am weitesten der Selbstorganisation verpflichtet, in dem nicht nur das Selbstmanagement in operativen Prozessen vorgesehen ist, sondern über die Selbstorganisation der Governance die Tür zur Gestaltung von Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter weit geöffnet wird.

Aus den obigen Ausführung und ohne hier schon ein abschließendes Ergebnis vorlegen zu können,  ergeben sich damit folgende Meta-Kriterien für die Architektur von Agilen und Fluiden Organisationen:

  • Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter
  • Governance-Prozesse
  • Lernen auf den höheren Lernstufen nach Bateson
  • Ausgestaltung der Kopplung der selbstorganisierten Systemebenen mittels starker, mittlerer, schwacher Kopplung via Dilts Pyramide, ggf. Beachtung unterschiedlicher Zeitskalen auf verschiedenen Systemebenen
  • Einhaltung der Viable System Model Funktionshierarchie

 

 

 

Vom riskanten Versuch Komplexität in Kompliziertheit zu transformieren, oder vom Projektleiter als Methoden-Handwerker oder intuitivem System-Denker.

Februar 13th, 2017

Trainings zum Agilen Projekt Managements werden oft gebucht, wenn die bisher eingesetzten „klassischen“ Methoden nur unzureichenden Erfolg im Projekt zeigen.  Dies ist mit dem Wunsch verbunden, neue agile Methoden oder Techniken vermittelt zu bekommen, die die Projekte wieder auf Erfolgskurs bringen.

Umso erschreckender ist dann die Erkenntnis der Trainingsteilnehmer, dass Methoden und Techniken alleine nicht helfen, diesem Projekterfolg nahe zu kommen.- Noch schlimmer ist es, wenn erstmals Zweifel aufkommen, ob Best Practices, von anderen Projekten übernommen, sich auf das eigene komplexe Projekt überhaupt transferieren lassen.

Dies basiert auf der Erkenntnis, dass Methoden oft die Funktion zukommt, komplexe Aufgaben in komplizierte oder einfache Aufgaben zu transformieren. Dies ist unserem verständlichen Wunsch geschuldet, unsere Wirklichkeit so zu vereinfachen, dass nicht-lineare Wechselwirkungen in einfachen linearen Zusammenhängen für uns fassbar werden. Hierbei geht die Komplexität in unserer Wahrnehmung verloren und übrig bleibt der Stellvertreter Kompliziertheit, von dem man glaubt, dass er die Komplexität hinreichend gut vertritt: Ein Projektplan ersetzt eine komplexe Aufgabenstellung, die viele nicht-lineare Abhängigkeiten enthält; ein komplexes Kommunikationsmuster wird durch oberflächliche Aussagen zum Verhalten repräsentiert; ein komplexes soziales Netzwerk wird einfach auf das reduziert, was man von diesem weiß.  Dieser Vorgang ist für viele Menschen kein bewusster Vorgang: Hierbei macht es keinen Unterschied, ob es sich um die Rolle Projektleiter handelt, oder um die agilen Rollen Scrum Master oder Product Owner oder irgendeine andere Rolle. Entscheidend ist, ob der Mensch, der eine „klassische“ oder „agile“ Rolle ausfüllt, über eine innere Haltung (ein Mindset) verfügt, die das Erkennen von komplexen Mustern im System (einem Team, einer Organisation) erlaubt und die das schnelle und flexible, also agile, Intervenieren möglich macht. Dieses Erkennen von komplexen Mustern und das adäquate Intervenieren ist uns leider nicht in die Wiege gelegt, sondern muss, wie die Erfahrung zeigt, hart trainiert werden. Das Trainieren kann nur im Wechselspiel von Theorie und Praxis erfolgen und wenn dieses langjährige Training erfolgreich ist, stellen uns Gehirn und Körper intuitiv das Erkennen von komplexen Mustern zur Verfügung.

Methoden, als Versuch Komplexität in Kompliziertheit zu transformieren, können kaum helfen komplexe Systeme in ihrer Komplexität zu meistern; hierbei ist es gleichgültig, ob es sich um agile, lean oder klassische Verfahren handelt.

Hybrides Projektmanagement, ein Denk- Kompromiss oder eine neue Arbeitsphilosophie?

Dezember 21st, 2016

Sehr oft wird hybrides Projektmanagement als klassisches Projektmanagement verstanden, das um agile Techniken angereichert wird. Sei es, dass in einem klassisch geplanten und durchgeführten Projekt ein einzelner Vorgang oder eine Aufgabe mit einem agilen Handlungsrahmen wie Scrum bearbeitet wird oder sogar nur eine einzelne agile Technik wie zum Beispiel das „Daily“ eingesetzt wird.
Dieser Einsatz von agilen Techniken ist fast immer aus dem Wunsch geboren, Unzulänglichkeiten des vermeintlichen klassischen Projektmanagements zu heilen: Projektteammitglieder haben zu viele Aufgaben und können sich nicht auf das Projekt konzentrieren, fehlende Prioritäten führen zu einem ständigen Wechsel in der Aufgabenverteilung, Teammitglieder fühlen sich nicht verantwortlich und bleiben den Teamsitzungen oft fern, usw.. Hier glaubt man, dass der Projektleiter mit dem Zauberstab „agile Techniken“ diese „Un-Arbeit“ beseitigen kann.
Die Enttäuschung ist groß, wenn der Zauberstab an der einen oder anderen Stelle zwar kleine Erfolge hervorbringt, jedoch zu keiner wirklichen Verbesserung führt. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass diese Form des hybriden Projektmanagements im Wesentlichen Alles beim Alten belässt: Die Wurzel des Problems der „Un-Arbeit“ liegen nämlich nicht in den Techniken des klassischen Projektmanagements sondern in der klassischen Denke. Diese klassische Denke ist der Ausfluss unserer (noch vorherrschenden) gesellschaftlichen Denkmodelle.
Doch mit dem Aufkommen von Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung sowie der zunehmenden sozialen und technischen Vernetzung bei gleichzeitiger Betonung der individuellen Bedürfnisse werden diese Denkmodelle zunehmend als brüchig erfahren.
Die vermehrte Verwendung von agile Handlungsrahmen wie Scrum und Kanban, die Betonung von Führung und Selbstorganisation, die Einbeziehung systemischer Aspekte und die Suche nach neuen am Menschen orientierten Organisationsmodellen bringt diesen Aufbruch zu neuen gesellschaftlichen Denkmodellen zum Ausdruck.
Deshalb kann Hybrides Projektmanagement auch nicht unter dem Primat klassischer Denkmodelle stehen, sondern ist aufgefordert diesen Aufbruch mit zu gestalten.
Die GPM trägt diesem Gedanken Rechnung, indem sie das Zusatzzertifikat „hybrid +“ auf eine neue Arbeitsphilosophie gründet (man siehe hierzu den Beitrag „Neuer GPM Kompetenznachweis für agiles und hybrides Projektmanagement in pmaktuell 5.2016 sowie https://www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung/ipma_4_l_c_zusatzzertifikat_hybrid_gpm.html): Hybrides Projektmanagement basiert nämlich auf einem agilem Mindset (und nicht einem klassischen), wendet Agiles Management 4.0 an (entwickelt von der GPM Fachgruppe Agile Management) und ergänzt dieses durch Techniken des klassischen Projektmanagements. Hybrides Projektmanagement ist also kein der Vergangenheit verpflichteter Denk-Kompromiss sondern eine an der Zukunft ausgerichtete neue Arbeitsphilosophie.

„Theorien in unserem Kopf“ reichen nicht aus, die Praxis zu erfassen…

August 30th, 2016

Kommentar zu „In der Theorie ist alles möglich“ im Blog des Projektmagazins:

https://www.projektmagazin.de/meilenstein/projektmanagement-blog/pm-faqs-der-theorie-ist-praktisch-alles-moeglich_1112898

Neuroleadership – Neuer Wein in neuen Schläuchen?!

Juni 29th, 2016

Experteninterview durchgeführt von Rebecca Reinhard im Rahmen ihrer Bachelorarbeit „Effektive Führung und betriebliches Gesundheitsmanagement durch Erkenntnisse des Neuroleadership-Ansatzes“ mit entsprechender Forschungsleitfrage „Wie kann durch Erkenntnisse der Neuroforschung Führung effektiver gestaltet und Mitarbeitermotivation erhöht sowie die Gesundheit betrieblicher Parteien gefördert werden? – Folgen und Handlungsempfehlungen des Neuroleadership-Ansatzes“ an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS).

  • Wie lange arbeiten Sie bereits im Bereich des Neuroleadership?

Noch nicht sehr lange. Ungefähr seit 2013/14. Vorher habe ich mich jedoch bereits lange Zeit mit Themen der werteorientierten Führung und den neurowissenschaftlichen Grundlagen der Psychologie auseinander gesetzt. Die werteorientierte Führung ist Neuroleadership in einigen Punkten sehr ähnlich. Ich setze Neuroleadership in zwei Trainings ein: Im Training „Agiles Projektmanagement 4.0“, das agile Prinzipien und klassisches Projektmanagement innovativ verbindet und im Training „Projekterfolg mit der Collective Mind Methode“, das Sozialtechniken für komplexe Systeme zur Verfügung stellt.

  • Welche Unternehmen (klein, groß, mittelständisch) buchen Ihre Seminare?

Die Seminare und Trainings sprechen theoretisch alle Betriebsgrößen an, die im Bereich des Projektmanagements agieren. Die Nachfrage besteht aber durch die Themenschwerpunkte Projektmanagement und Organisationsentwicklung insbesondere bei mittelständischen bis großen Unternehmen.

  • Wer ist die Zielgruppe Ihres Seminars?

Interessierte Projektmanager, Führungskräfte und Entscheider. Projektmanager und Projektportfoliomanager sind in den Trainings in der Regel häufiger vertreten als klassische Linienmanager. Das Projektmanagement basiert nicht auf disziplinarischer Führung und erfordert deshalb eine sehr hohe Führungskompetenz. Projektmanager möchten lernen wie sie Führung und Selbstorganisation zusammenbringen und wie sie Projekte, ein Portfolio von Projekten oder eine projektorientierte Organisation  schneller und flexibler, also agiler, gestalten.

  • Wie hoch ist die Nachfrage nach Ihren Seminaren?

Neuroleadership ist aktuell lediglich ein Bestandteil des gesamten Seminarinhaltes. Die Teilnehmer kommen nicht speziell wegen Neuroleadership. Das liegt wohl u.a. daran, dass das Thema in Deutschland noch nicht bekannt ist.

Beim InnovationDay im März 2014 zum Thema „Neuroleadership und Projektmanagement“ bestand die Idee, Neuroleadership als eigenständiges Seminar auszuprobieren. Bei einer Reichweite von 400 bis 500 Personen, die über meinen Newsletterverteiler erreicht wurden, kamen circa zehn Rückmeldungen und letztlich eine Teilnehmerzahl von sechs oder sieben Personen zustande.

In das Gesamtkonzept der oben genannten Trainings integriert, wird Neuroleadership jedoch gut angenommen.

  • Was zeichnet Ihrer Meinung nach Neuroleadership gegenüber anderen Ansätzen aus?

Neuroleadership basiert auf neurowissenschaftlichen Belegen zum Zusammenhang von Gehirnaktivitäten, Stress, Motivation und Leistung. Der Ansatz bietet für mich die einzige in sich schlüssige Form von Führung, welche diese Grundbedürfnisse berücksichtigt. Gerade die Konsistenztheorie von Grawe halte ich für das sinnvollste Konzept von Neuroleadership. Grawe’s Konsistenztheorie beruht auf einer neurowissenschaftlich fundierten Theorie zu den vier menschlichen Grundbedürfnissen: Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung, Bindungsbedürfnis, Bedürfnis nach Unlustvermeidung und Lustgewinn, Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz. Diese Theorie stammt aus der Neuropsychotherapie und wurde von Peters und Ghadiri auf die Führung übertragen. Peters und Ghadiri haben in ihrem interessanten Buch neben dem auf der Konsistenztheorie basierenden Neuroleadership weitere verwandte Konzepte vorgestellt. Meines Erachtens reichen die dort dargestellten Konzepte nicht aus, um das Thema Neuroleadership in Theorie und Praxis  vollumfänglich zu verstehen und anzuwenden. Hierzu liefert Grawe mit seinem Buch „Neuropsychotherapie“ ein weitaus tiefer gehendes Wissen.

Neuroleadership ist in den beiden oben genannten Seminaren ein Puzzleteil, wenn auch ein sehr wichtiges: Wird es mit anderen Modellen vernetzt, ergibt sich daraus ein erheblicher Erkenntnisgewinn über soziale Systeme und hilft  Meta-Kompetenz aufzubauen. Meta-Kompetenz ist eine Kompetenz, die uns in die Lage versetzt, aus uns „herauszutreten“ und die Wechselwirkung mit anderen achtsam wahrzunehmen und zielorientiert zu gestalten.

Neuroleadership verlinkt als Puzzleteil Persönlichkeit, Kultur, Hochleistung und Organisationsentwicklung.

  • Welche Inhalte vermitteln Sie in Ihrem Seminar?

Neuroleadership ist Bestandteil eines größeren Kontextes. Es werden aktuell vom IFST zwei GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) Seminare angeboten, in denen, insbesondere die Konsistenztheorie und deren neurowissenschaftliche Hintergründe angewendet werden:

Das Seminar “Agiles Projektmanagement 4.0“ sowie das Seminar „Projekterfolg mit der Collective Mind Methode“. Beim Agilen Management setzt Führung nicht auf Regeln und Prozesse sondern vor allem auf Selbstorganisation. Dies bedeutet, dass sich Personen im Team gegenseitig so begegnen, dass sie ihre Grundbedürfnisse berücksichtigen und unter Führung neue mentale Strukturen bilden. In diesem Sinne bildet Neuroleadership auch die Voraussetzung für Agiles Management.

Neuroleadership ist jedoch lediglich eine von mehreren Sozialtechniken: Es werden weiterhin beispielsweise Temperamentmodelle eingesetzt, um unter den Trainingsteilnehmern Selbstreflexion anzuregen. Die Teilnehmer lernen, wie das eigene Verhalten und das Verhalten anderer durch ihr Temperament und die Grundbedürfnisse disponiert wird und wie sie ihre Aufmerksamkeit und  Achtsamkeit entsprechend erweitern, um zielgerichteter zu kommunizieren: Ziel ist es, Meta-Kompetenz aufzubauen, um aus dem gezeigten Verhalten die Grundbedürfnisse identifizieren zu können und mit diesem Wissen eine resonante Kommunikation zu ermöglichen. Dies betrifft gleichermaßen Führungskräfte wie Mitarbeiter. Über die wertschätzende Kommunikation entsteht eine effektive und effiziente Kommunikation, die Missverständnisse und Blockaden weitgehend verhindert.

  • Inwiefern kann Führung durch Neuroleadership effektiver gestaltet werden?

Hochleistungsteams entstehen, wenn die Grundbedürfnisse berücksichtigt werden und eine Zielorientierung stattfindet. Sogenannte Kontrollparameter (dieser Begriff stammt aus der Theorie der Selbstorganisation, der Synergetik) wie die wertschätzende Achtsamkeit, sollen eingestellt werden, um individuelle Entfaltungsmöglichkeiten zu gewährleisten. Hierdurch wird die Motivation gestärkt und eine kollektive Energie erzeugt, die Effizienz und Effektivität möglich macht.

Die Beachtung der Grundbedürfnisse ist damit die zentrale Voraussetzung, um den Kontrollparameter einzustellen und so wertvernichtende soziale Komplexität zu vermeiden.

  • Wie wirkt Neuroleadership auf die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften?

Eine Reduktion der wertvernichtenden sozialen Komplexität auf der Basis von Aufmerksamkeit und Achtsamkeit für die individuellen Grundbedürfnisse dämmt Stress ein.

Stehen Anforderungen und Fähigkeiten bzw. vorhandene individuelle Ressourcen in einem ausgewogenen Verhältnis, sprechen wir von zu bewältigendem Stress. Dieser Stress hat sogar eine positive Wirkung, er ist die Voraussetzung dafür, dass wir lernen.

Stress, der nicht mehr zu bewältigen ist, wirkt schädlich auf die Gesundheit.

Entsteht dabei über lange Zeit eine Disbalance, finden Veränderungen im Gehirn statt, die gesundheitliche Folgen nach sich ziehen. Durch Achtsamkeit können solche Stressoren leichter erkannt werden.

Indem die Grundbedürfnisse berücksichtigt werden, dient Neuroleadership als Basis gesund zu leben und gesund zu führen.

Wenn Neuroleadership vollumfänglich verstanden werden soll in Bezug auf die gesundheitlichen Auswirkungen, empfiehlt sich das Buch von Grawe. Er behandelt darin den Zusammenhang von psychischen Störungen und der Verletzung der Grundbedürfnisse. Als besonders beeindruckend empfand ich den Nachweis, dass Bedürfnisverletzungen deutlich sichtbare Spuren im Gehirn hinterlassen können.

  • Inwiefern kann die Motivation von Mitarbeitern durch Neuroleadership erhöht werden?

Indem Werte und Motive respektiert werden, wird noch keine zielorientierte Motivation erzeugt. Neuroleadership allein reicht nicht aus, um eine zielorientierte Motivation zu erzeugen aber sie stellt die wesentliche  Voraussetzung hierfür dar. Neuroleadership sorgt für die  Balance von Grundbedürfnissen und Anforderungen – Kommt dann noch eine konkrete Zielorientierung hinzu, wird zielorientierte Motivation erzeugt.

  • Welche Handlungsempfehlungen können Sie Führungskräften und/oder Mitarbeitern im Rahmen des Neuroleadership geben?

Man sollte bereit sein „aus sich heraus zu treten“, um sich von außen zu betrachten. Es ist wichtig, eigene und fremde Bedürfnisse wahrzunehmen und so Achtsamkeit und Wertschätzung hervorzubringen. Dies ist in der Regel ein langwieriger Prozess. Manche Menschen schaffen dies leichter, manche nie. Der Lohn dieser Anstrengung ist meines Erachtens sehr groß: Der Aufbau von Meta-Kompetenz wird mit einer enormen Einsicht in soziale Wechselwirkungen belohnt und damit wird erst eine zielgerichtete Kommunikation möglich.

  • Wie entgegnen Sie der Kritik, Neuroleadership würde „alten Wein in neuen Schläuchen“ verkaufen?

Solche Floskeln zeigen, dass Neuroleadership nicht verstanden wurde. Häufig kommen diese Argumente von Menschen, die sich damit nicht ausreichend beschäftigt haben. Zwar waren Grundbedürfnisse bereits in anderen Theorien, wie z.B. bei Maslow oder ähnlichen Vertretern ein Thema, jedoch wird die Konsistenztheorie von neurowissenschaftlichen Studien belegt und liefert viel weitergehende Erkenntnisse. Damit verbunden ist meines Erachtens der Aufbau von Meta-Kompetenz bisher im Bereich der Führung kaum angewandt worden. Gründe für die Ablehnung von Neuroleadership bestehen vor allem in Unwissen und Vorurteilen.

Ab Juli 2016 wird mein neues Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos – Sozialtechniken für komplexe Systeme“ erscheinen. Dort finden die hier besprochenen Themen eine ausführliche Darstellung.

Aspekte des Agile und Lean Management

August 11th, 2015

Ein Experten Interview, durchgeführt am 19. Juli 2015 von Frau Eva Schruff mit Dr. Alfred Oswald. Das Interview entstand im Rahmen ihrer Bachelor Thesis „Lean Project Management, Identification of a structured approach to transfer lean production principles into a non production domain”.

Eva Schruff: Hallo Herr Dr. Oswald. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für dieses Interview nehmen. Sie sind mit Ihrem Unternehmen bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) Mitglied und haben im Jahr 2013 die Fachgruppe Agile Management gegründet. Wie kam es zur Gründung dieser Fachgruppe?
Dr. Oswald: Ich bin seit ca. 4 Jahren Mitglied in der GPM. Zu Beginn beteiligte ich mich aktiv in der Fachgruppe Neue Perspektiven, welche die Forschungsgruppe der GPM ist. In dieser Forschungsgruppe haben wir uns nur wenig mit dem Thema der Agilität beschäftigt, da es nicht zu den ursprünglichen Hauptthemen gehörte. Zur Gründung der Fachgruppe Agile Management führten drei Faktoren: a) persönliches Interesse, b) die Aktualität des Themas und c) die Wachstumsziele der GPM. Die GPM beschloss, dass sie auf eine Mitgliederanzahl von jetzt etwa 8.000 auf etwa 20.000 Mitglieder im Jahr 2020 wachsen will. Das kann nicht funktionieren, ohne dass man das Thema Agilität in irgendeiner Form berücksichtigt. Aufgrund meines persönlichen Interesses am Thema Agilität gründete ich zusammen mit Wolfram Müller die Fachgruppe Agile Management. Auf der einen Seite möchten wir den Mitgliedern eine neue Perspektive in diesem Bereich geben und auf der anderen Seite an die Entwicklungen am Markt andocken.
Eva Schruff: Wie oft treffen Sie sich und wie arbeiten Sie an den Zielen, die Sie sich gesetzt haben?
Dr. Oswald: Die Fachgruppe ist jetzt etwa zwei Jahre alt. Das erste halbe Jahr haben wir uns fast monatlich getroffen und inzwischen finden die Treffen in einem quartalsmäßigen Rhythmus statt. Wir treffen uns je nach Aufgabenstellung relativ regelmäßig virtuell. Skype und auch Google Plus werden dazu eingesetzt. Zu Beginn gab es etwa eine halbjährige Findungsphase. Danach begann die Basisarbeit, welche nun abgeschlossen ist. Inzwischen schreiben wir an einem Handbuch auf openPM zum Thema Agile Management. Wir machen zusätzlich Veröffentlichungsarbeiten bzw. sprechen Kunden an, um unsere theoretischen Erarbeitungen praktisch zu testen.
Eva Schruff: Sind die Mitglieder der Fachgruppe festgelegt oder sind die Treffen offen für alle Mitglieder der GPM, die gerade Interesse an der Fachgruppe haben?
Dr. Oswald: Wir sind zurzeit etwa 30 Mitglieder und von diesen 30, das hat die Erfahrung gezeigt, sind nur wirklich 10 aktiv. Das ist das typische Verhältnis auch für die anderen Fachgruppen der GPM. Die 10 aktiven Mitglieder treffen sich sehr regelmäßig und stellen den Kern der Fachgruppe dar. In openPM gibt es neben diesen 10 Mitgliedern auch Personen, die keine Fachgruppenmitglieder sind, aber an dem Buch mitschreiben möchten. Die lehnen sich an die Regeln und den Rahmen für das Handbuch an, die wir in der Fachgruppe gesetzt haben.
Eva Schruff: Handelt es sich dabei um Unternehmen, die das Thema erforschen oder Unternehmen, die es im eigenen Unternehmen anwenden?
Dr. Oswald: Das ist unterschiedlich. Wir sind eine Gruppe von Agile Coaches oder Projektmanagern aus Anwender-Unternehmen und von Personen, die ihre Beratungsaktivitäten auf dem Markt im Projektmanagement oder im Agile Management anbieten. Wir sind also eine gemischte Gruppe an Personen, teilweise mit großer Erfahrung im Agile Management, teilweise mit ersten Erfahrungen oder teilweise dabei sind Agile Management einzuführen.
Eva Schruff: Laut der GPM Website, haben Sie sich die Erstellung eines Agile und Lean Framework als Ziel gesetzt. Wie gehen Sie nun Ihre Bearbeitung an?
Dr. Oswald: Zunächst zum Begrifflichen: In der Fachgruppe Agile Management erarbeiten wir kein Lean Framework. Lean heißt für uns nichts anderes, als dass man keine nicht-wertschöpfende bzw. wertvernichtende Komplexität (Waste) erzeugt. Das Ziel ist, dass man agil wird. Agil bedeutet, sich schnell und flexibel an Umgebungen anzupassen. Lean ist eines der Mittel, um eine solche Agilität zu erreichen und die Agilität ist wiederum ein Mittel, um Unternehmen erfolgreich zu machen. Erfolgreich bedeutet in der heutigen Zeit auf der einen Seite kommerziell erfolgreich zu sein. Auf der anderen Seite gehört im agilen Kontext auch eine neue Wertevorstellung dazu. Das am Menschen orientierte Arbeiten, spielt eine, wenn nicht sogar die zentrale Rolle. Lean ist eines der verschiedenen Mittel, um Agilität zu erreichen. Das Endziel ist Erfolg, aber nicht im rein kommerziellen Sinn, so wie man es vielleicht bis vor 10 Jahren definiert hat. Erfolg bedeutet auch, Kunden und Mitarbeiter mitzunehmen.
Dr. Oswald: Wir haben der Fachgruppe bewusst einen englischen Namen gegeben, nämlich „Agile Management“, um den globalen Kontext zu betonen. Die andere Besonderheit ist, dass die Fachgruppe nicht „Agile Project Management“ heißt, sondern „Agile Management“. Wir haben bewusst den Begriff „Project“ raus gelassen, wenngleich Projekte unser Hauptthema sind. Wir glauben, dass die Grenzen, die zwischen mehr linienorientierter Arbeit und Projektarbeit in der heutigen Zeit noch existieren, immer mehr verschwinden. Die Grenzen zwischen Agile Management und Agile Project Management werden damit nach und nach verschwinden.
Dr. Oswald: Nach einer kurzen Findungsphase haben wir uns recht schnell eine Vision gegeben. Unsere Vision lautet, dass wir zusammen mit Kunden innovative Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft kreieren. Innerhalb dieses Rahmens suchten wir nach konkreten Ideen, die diese Vision unterstützen. Da wir viele erfahrene Scrum Master in unseren Reihen haben, haben wir damit begonnen, dieser Aufgabe mit dem bekanntesten agilen Handlungsrahmen „Scrum“ zu Leibe zu rücken. Nach einigen Monaten haben wir alle akzeptiert, dass wir mit Scrum (selbst unter zu Hilfenahme der Methode Business Model Canvas) nicht weiterkommen. Ein Bild, ein Big Picture, das interaktiv in der Gruppe an die Tafel gemalt wurde, brachte schließlich den Durchbruch. Mit diesem Bild haben wir der Vision ein dreiteiliges Ziel gegeben. Zunächst haben wir beschlossen, dass wir einen theoretischen Rahmen brauchen und Begrifflichkeiten wie Mindset und Komplexität erforschen. Denn wir hatten immer den Anspruch, unsere Ideen theoretisch zu untermauern und nicht aus irgendwelchen Management Handbüchern Best Practices zu kopieren. Diesen Ziel-Teilbereich haben wir MegaPicture genannt: Wir wollten ein großes Bild von unserem Ziel kreieren. Der zweite Ziel-Teilbereich ist den Methoden gewidmet. Für bestehende Methoden und eventuell neu-kreierte Methoden sollte eine Systematik aufgebaut werden. Der dritte Ziel-Teilbereich ist der Transformation von Organisationen gewidmet: Ausgehend von einer bestehenden IST-Agilität wird eine gewünschte SOLL-Agilität ermittelt. Hierbei gehen wir von der Annahme aus, dass nicht jedes Unternehmen den gleichen Grad an Agilität benötigt, sondern die sinnvolle Agilität sehr stark von der Branche und vom Markt abhängt, in dem das Unternehmen seinen Kontext hat. Der Übergang von der IST-Agilität zur SOLL-Agilität wird mittels eines Transformationsprozesses durchgeführt.
Dr. Oswald: Wenden wir uns dem Ziel-Teilbereich MegaPicture zu: Zu den Themen Komplexität und Selbstorganisation wurde das Basispapier „Projektmanagement am Rande des Chaos“ erstellt. Die Grundideen dieses Basispapiers fließen z.Zt. in ein Buch ein, das 2016 bei Springer erscheinen wird. Ein kleiner Auszug erscheint in der GPM Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell Ausgabe 4/2015 unter dem Titel „Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation“. Im Bereich MegaPicture haben wir auch das sogenannte Agilitätsradar angesiedelt. Der Agilitätsradar stellt fest, wo ein Unternehmen bezogen auf seine jetzige Agilität steht (IST) und was das Unternehmen für eine unternehmensspezifische Agilität benötigt (SOLL). Da nicht jedes Unternehmen die gleiche Menge oder die gleiche Qualität an Agilität benötigt, ist es wichtig herauszubekommen, wie viel Agilität, sowohl quantitativ als auch qualitativ, das Unternehmen benötigt. Im Transformationskonzept wird der Übergang vom IST zum SOLL behandelt. Dazu haben wir uns auch das Viable System Model von Stafford Beer, dem sehr berühmten Kybernetiker, angeschaut. Die gesamte heutige Organisationslehre mit normativem Management, strategischem Management und operativem Management, wurde aus dem Viable System Model abgeleitet. Um die Frage „Wie entsteht selbstorganisierte Ordnung?“ zu beantworten haben wir das Viable System Model mit einem weiteren Modell, der Dilts Pyramide, verbunden. Die Dilts Pyramide wird in der Veränderungsarbeit von Personen und Organisationen verwendet und ist eines der zentralen Modelle des NLP (Neurolinguistische Programmierung). Die Dilts Pyramide ist eine Weiterentwicklung der Maslowschen Bedürfnispyramide und beinhaltet acht Ebenen. Die unterste Ebene (Ebene 1) ist der sogenannte Kontext, in dem wir Verhalten (Ebene 2) zeigen. Wir zeigen dieses Verhalten entsprechend unserer Fähigkeiten (Ebene 3) und diese Fähigkeiten werden durch unsere Werte und Grundannahmen (Ebene 4) reguliert. Unsere Identität (Ebene 5) und unsere Zugehörigkeit (Ebene 6) verbinden uns mit unserer Mission (Ebene 7) und unserer Vision (Ebene 8). Die Pyramidengestalt ist auch Ausdruck von Komplexitätsregulation oder Komplexitätsabsorption: Zum Beispiel absorbieren bzw. regulieren wenige Werte unterschiedlichste Verhaltensweisen in unterschiedlichsten Kontexten. Haben wir Vertrauen zu jemandem, dann ist es nicht notwendig, über Regeln und Kontrolle Verhaltensweisen vorzugeben. Dies ist eine Form von Komplexitätsregulation. Dieses Konzept haben wir auch auf die Themen Agile Management und Transformation angewendet. Das Gesamtkonzept wird derzeit im Rahmen der Erstellung eines Handbuches „Agile Management“ auf der Internetplattform openPM (https://www.openpm.info/display/openPM/Handbook+Agile+Management) umgesetzt. Dort sind die verschiedenen Gerüste erkennbar, die sich hinter dem Grundkonzept verbergen. Inzwischen ist hieraus auch das GPM Training „Agiles Projektmanagement 4.0“ (http://www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung/seminare_workshops/pm_seminar_termine.html) entstanden.
Eva Schruff: Den ersten Teil des Interviews haben wir ja nun gut durchleuchtet. Können Sie mir sagen, wo Sie die Besonderheiten bzw. größten Unterschiede von Agile Management zu klassischem (Projekt-) Management sehen?
Dr. Oswald: Meiner Meinung nach heilt Agile Management viele Irrungen, die über die letzten Jahrzehnte schief gelaufen sind. Wobei ich betone, dass dies nur wenig mit klassischem Projektmanagement zu tun, sondern vielmehr mit der Werteentwicklung innerhalb der Kultur unserer gesamten Gesellschaft zusammenhängt. Gerade in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts hat man daran geglaubt, dass sich „wissenschaftliches Handeln“ dadurch auszeichnet, dass man alles (Aufgaben, Gedanken, Handlungen) in Einzelteile zerlegt, um dann systematisch diese Einzelteile zu bearbeiten. Das war sicherlich eine Auffassung, die bis in die 60er Jahre vorherrschte. Daran schloss sich eine sehr unternehmerisch geprägte Zeit an. Im Kultur- und Bewusstseinsmodell „Spiral Dynamics“ spricht man von orangen Werte-Memen. – Die vorherige Zeit des systematischen Zergliederns und Ordnens wird mit Werte-Meme beschrieben, denen man die Farbe blau zugeordnet hat. Meme sind Gedankenschnipsel, die unsere Gedanken und damit auch die Gesellschaft „beherrschen“. – Die Farbzuordnung dient nur der einfachen und anschaulichen Gruppierung von Mem-Komplexen. Im Fall der orangen Werte-Meme, spielt der Wert „Erfolg“ eine große Rolle. – Und in dieser Ausrichtung auf Erfolg ist in „Zusammenarbeit“ mit den blauen Memen folgendes passiert: Eine Überstrukturierung kombiniert mit einer hohen Zergliederung und Zersplitterung unseres Handelns lässt uns auf Tausenden von Hochzeiten tanzen. Nehmen Sie einen beliebigen Mitarbeiter eines Unternehmens, so ist es sehr wahrscheinlich, dass er neben seiner operativen Tätigkeit auch in x Projekten eingebunden ist. Er zerschneidet seine Arbeitszeit auf viele Einzelprojekte oder Einzelaktivitäten. Der Projektmanager, in der Welt der blauen und orangenen Meme zu Hause, versucht dem Übel mit weiterer Systematik und Zerteilung beizukommen. Systematik und Zerteilung „verschlimmbessern“ die Situation. Das sogenannte klassische Projektmanagement ist natürlich ein Kind der blauen und orangenen Meme, gleichwohl sind nicht die Werkzeuge des klassischen Projektmanagements „schlecht“, sondern deren Anwendung in Situationen, für die sie nicht geeignet sind. Lean und Agil fordern, dass wir uns von diesen zerstückelnden Aspekten befreien und wieder einen klaren Fokus reinbringen. Im agilen Umfeld bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe, ein Work in Progress, pro Zeiteinheit bearbeitet und nicht tausend Aufgaben. Dies ist auch sehr eng mit dem Bedürfnis nach Teamorientierung verbunden. Das Arbeiten in verschieden Projekten und damit in x verschiedenen Teams ist schädlich für den Fokus. Eine Voraussetzung, um Arbeit sinnvoll zu erleben, ist das Arbeiten an einer Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Team. Für mich ist das die entscheidende Voraussetzung, um agil zu arbeiten.
Eva Schruff: In der IT Industrie wird besonders oft von Scrum geredet. Sie haben bereits mit ihrem Agilitätsradar beschrieben, dass nicht jedes Unternehmen, den gleichen Grad an Agilität benötigt. Finden Sie eine Industrie hat einen besonders großen Nutzen an Agile Management oder kommt es eher auf das Unternehmen selbst an?
Dr. Oswald: Man darf Agile Management nicht mit Scrum verwechseln. Scrum, Kanban, Critical Chain oder andere unternehmensspezifisch angepasste Methoden sind Handlungsrahmen des Agile Management. Es sind kleine Handlungsrahmen ohne große Prozessvorgaben und sie enthalten in keiner Weise IT-spezifische Aussagen, die sie nur für IT geeignet machen. Dementsprechend wundere ich mich immer wieder über die Frage, ob man es auf andere Bereiche anwenden kann. Natürlich kann man es auf andere Bereiche anwenden, denn es beinhaltet ja nichts, was irgendwie mit IT zu tun hat. Scrum wurde im IT Umfeld zum ersten Mal eingesetzt. Es gibt Scrum-Evangelisten, die noch das Gedankengut der systematischen (blauen) Ära haben, und versuchen Scrum stark regelbasiert anzuwenden. Die machen im Prinzip denselben Fehler, den man mit dem klassischen Projektmanagement gemacht hat. Scrum kann auch durchaus angepasst werden. Wenn bestimmte Elemente nicht drin sind, wird es eventuell nicht Scrum genannt, aber es ist nach wie vor noch Agile Management. So gesehen kann es für alle Unternehmen interessant sein. Es macht bei all denjenigen Unternehmen Sinn, bei denen sehr viel wertvernichtende Komplexität (in der Sprache von Lean Management „Waste“) vorhanden ist und die sich schnell (agil) an die Marktbewegung anpassen müssen. Ich kann mir in der heutigen Zeit wenige Unternehmen vorstellen, bei denen dies nicht der Fall sein sollte. Es ist aus meiner Sicht ein Hin zu einem effizienteren und effektiveren gleichwohl mehr menschenorientierten, mehr Spaß-orientierten Arbeiten. Spaß-orientiert nicht negativ, sondern im Sinne von „es macht mir Freude“ zu arbeiten. Dies zu erreichen, spielt eine große Rolle im Agile Management. D.h. auch die Stärke eines jeden Einzelnen und die Heterogenität eines Teams zum Ausdruck kommen lassen. Teams werden bewusst so zusammengestellt, dass die unterschiedlichen Persönlichkeiten die Aufgabenstellung optimal bearbeiten können. Hierbei ist eine aufgabenbezogene Heterogenität wichtig. Es ist nicht schlimm, wenn es im Team auch mal kracht. Die Hauptsache ist, dass man wertschätzend miteinander umgeht und sich gleichzeitig mit den anderen auseinandersetzt. In dieser Auseinandersetzung entsteht Neues. Diese Aussagen hängen sehr eng mit den Erkenntnissen zum Thema „Komplexität und Selbstorganisation“ zusammen. Das Thema „Komplexität und Selbstorganisation“ liefert ein umfangreiches und weitreichendes Basis-Framework für Agile und Lean Management. Es besteht aus wenigen zentralen Prinzipien, aber vielen einzelnen kleinen Modelle, die man je nach Bedarf kombinieren kann. Demnach sieht das Framework je nach Bedarf bzw. Unternehmen unterschiedlich aus. Es gibt also nicht das Agile bzw. Lean Management Framework, das für alle Unternehmen gleich aussieht. Sondern es gibt ein Reservoir an Modellen, aus dem unternehmensspezifisch und auch situationsspezifisch ein Agile bzw. Lean Framework erstellt wird.
Eva Schruff: Welche weiteren Vorteile des agilen Managements sehen Sie für Unternehmen?
Dr. Oswald: Die Unternehmen, die sich in diese Richtung entwickeln und damit eine neue Kultur entwickeln, sind in der Regel erfolgreicher. Erfolgreicher in dem Sinne, dass sie a) überlebensfähiger sind, was sich auch in mehr Umsatz und mehr Gewinn ausrückt, b) die Mitarbeiter sind zufriedener und c) die Kunden sind zufriedener. Und das sind eigentlich die drei ausschlaggebenden Aspekte. Weiterhin steigt auch die Innovationskraft des Unternehmens. Denn wie wir schon gesehen haben: Desto mehr man seine Arbeit zergliedert und desto mehr man von einem Thema zum anderen hüpft, desto weniger Fokus tritt ein und wenn der Fokus verloren geht, dann sinkt auch die Innovationsfähigkeit. Und an diesem Punkt sind viele Unternehmen. Die Mitarbeiter klagen über diese Probleme und damit hängen auch die hohe Burn-out Rate sowie Depressionsthemen, u.s.w. zusammen. Oder anders ausgedrückt, es ist ein wichtiges Ziel des Agile Managements Erfolg im „magischen Dreieck“ von Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden zu verorten.
Eva Schruff: Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen der verstärkten Teamarbeit und den Effekt auf die Innovationskraft?
Dr. Oswald: Sie sprechen hiermit das Kernelement von Selbstorganisation, wie es sich in der Natur zeigt, an: Das Ganze soll mehr sein als die Summe seiner Teile. Das ist das zentrale Ergebnis jeglicher natürlichen Selbstorganisation. Und was heißt dies für die Teamarbeit? Wie kann man erreichen, dass in einem Team nicht wertvernichtende, sondern wertschöpfende Komplexität eintritt. Komplexität ist per se nicht schlecht. Die ganze Natur ist komplex. Wir selbst sind komplex und aus Komplexität entstanden. Das heißt, man muss Komplexität nur so verändern, dass sie wertschöpfend ist. Für das Team heißt dies, dass „das Team deutlich mehr Leistung zeigt, als die Summe der Einzelpersonen“. Falls dies der Fall ist, entsteht etwas Neues im Team und die Innovationskraft nimmt deutlich zu. Dies ist ein sehr spannendes Thema, das wir in dem schon erwähnten Artikel „Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation, Projektteams zu Hochleistungen führen“ dargestellt haben.
Eva Schruff: Dann kommen wir zum Schluss noch zu dem Thema Transformation. Wann sollten Unternehmen Änderungen im Projektmanagement oder ihrem Managementstil vornehmen?
Dr. Oswald: Man kann die Antwort auf einen ganz einfachen Nenner bringen: Wenn kein Bedürfnis besteht, etwas zu ändern, dann macht eine Transformation keinen Sinn. Der erste Schritt ist, ein Unternehmen in eine Selbsterfahrung zu Druckpunkten hinein zu bringen. Druckpunkte heißt „Es gibt etwas, was weh tut“. Wenn das Unternehmen bzw. die Mitarbeiter des Unternehmens dies nicht erfahren können, dann macht eine Transformation keinen Sinn. Diese Druckpunkte müssen im Idealfall in der gesamten Hierarchiepyramide spürbar sein. Wenn es nur den Mitarbeitern und nicht der oberen Etage weh tut, dann wird eine Transformation auch nicht viel bringen. Die erste Phase in einer Transformation heißt „Druckpunkte ausleuchten“, also die Geschäftsführung, das mittlere Management und andere Mitarbeiter in Workshops über bestimmte Aktivitäten in eine Selbsterfahrung der Druckpunkte zu führen.
Eva Schruff: Und wie geht es weiter, wenn man diese Druckpunkte erkannt hat?
Dr. Oswald: Der nächste Schritt ist dann, dass man die zentralen Parameter, die diese Druckpunkte erzeugen, identifiziert. Es ist meist so, dass es gar nicht viele zentrale Parameter gibt. Ein zentraler Parameter, den ein Unternehmen fast immer hat, ist die Zerstückelung der Arbeit. Die Mitarbeiter sind in viele verschiedene Projekte involviert oder das Unternehmen hat 1000 Projekte und keiner weiß welches Projekt Priorität hat. Demnach wird alles gleichzeitig gemacht. Dadurch entsteht natürlich eine wahnsinnig hohe wertvernichtende Komplexität und es entsteht das Gegenteil von Lean. Man ist quasi gefangen in den 1000 Projekten und den 1000 Aktivitäten. Das heißt, solche und ähnliche Parameter sind zu identifizieren. Wenn man diese Parameter gefunden hat, ist es nicht notwendig, ggf. sogar kontraproduktiv, an 1000 Schrauben zu drehen, sondern diese wenigen Parameter sind klug einzustellen. Sind die zentralen Parameter gefunden, so werden die Parameter über unternehmensspezifische Handlungsfelder ausgestaltet. Dies kann Detailarbeit notwendig machen: z.B. spezielle Workshops mit dem mittleren Management, um deren Bedürfnisse im Rahmen der zentralen Parameter auszugestalten. Detailarbeit ist notwendig, um alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen, der Ursprung sind jedoch immer einige wenige Parameter, die zu relativ vielen Konsequenzen führen. Und der letzte Schritt ist, dass die Transformation sich selbst weiterentwickelt, also das Unternehmen in eine lernende Organisation übergeht. „Lernende Organisation“ heißt vor allem, dass eine andere Form von Führung aufgebaut wird. Diese andere Führung orientiert sich an den oberen Ebenen der Dilts Pyramide: Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen. Agilität heißt dann, Führung in diesen oberen Ebenen und Freiheiten auf der Verhaltens-Ebene. Gestützt wird dies z.B. durch ein transparentes Multiprojektmanagement, Retrospektiven, Coaching oder kollegiale Fallberatung, die zusammen einen effizienten und effektiven organisationalen Lernmechanismus darstellen. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen nicht wieder in die alten Muster zurückfallen und der Lernmodus beibehalten wird. Ziel dieses letzten Transformationsschrittes ist es, die Selbstorganisation für die Zukunft zu etablieren.
Eva Schruff: Ja, Perfektion und kontinuierliche Verbesserung sind ja auch zentrale Aspekte der Lean Idee. Dass man schaut, ob es noch richtig ist, wie man es macht und sonst eingreift und verändert.
Dr. Oswald: Ja, wobei ich dem Teil des Lean Mindsets kritisch gegenüberstehe. Perfektion ist ein Wort, das ich in diesem Kontext nicht verwenden möchte. Perfektion bedeutet in unserer Gedankenwelt meist, dass ich alles gut strukturiere und richtig perfekt mache. Perfekt ist nicht das gleiche wie Verbesserung. Verbesserung kann auch heißen, dass man Fluktuationen zulässt: Denn Perfektion bedeutet, dass sich ein Mensch oder ein Unternehmen einem stabilen Umfeld oder Kontext immer besser anpasst und sich gleichzeitig nicht weiter entwickelt. Denn ändert sich der Kontext, nützt diese Perfektion nichts mehr, die Perfektion ist dann sogar schädlich. Das Unternehmen muss also auch in der Lage sein, mal verrückte Ideen zuzulassen, mal was ganz anderes zuzulassen, mal Freiräume zu schaffen. Wenn man Perfektion in diesem Sinne von Verbesserung versteht, dann ist das okay. Aber es ist nicht gemeint, dass man alles noch „unantastbarer“ macht. Es soll ja z.B. Leute geben, die ein Word Dokument oder einen Satz so lange bearbeiten, bis dieser „perfekt“ ist und niemand mehr daran etwas auszusetzen hat. In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass keine Interpretationen mehr möglich sind. In den Naturwissenschaften sagt man hierzu, man lässt keine Fluktuationen mehr zu. Fluktuationen sind jedoch notwendig, damit „Angriffsflächen“ entstehen, die in der Auseinandersetzung bzw. Wechselwirkung zu einem „sich auf einander einstellen“ Flexibilität mitbringen.
Eva Schruff: Und als letzte Frage zum Thema Transformation: welche typische Fehler werden oft begangen? Sie haben bereits betont, dass der letzte Schritt dazu dient, das Unternehmen in einen lernenden Zustand zu bringen. Wäre der Rückfall in alte Muster der zentrale Fehler, der begangen wird?
Dr. Oswald: Der größte Fehler ist, dass man manche Dinge nur halbherzig macht. Man denkt oft, dass man das gesamte Unternehmen oder einzelne relevante Gruppen in ein 3-tägiges Training schickt und sich dadurch die ganze Welt ändert. Danach hat sich aber erst mal nichts geändert. Im Prinzip haben die Mitarbeiter ein schönes Training bekommen, aber es ist nicht wirklich in ihren Köpfen und schon gar nicht in ihrer Arbeit angekommen. Das Gelernte muss immer wieder geübt und trainiert werden, was auch eine gewisse Hartnäckigkeit der Führungskräfte erfordert. Das ist ein sehr wichtiger Aspekt der letzten Transformationsphase. Im klassischen Lean Framework wird auch immer wieder nach Verbesserungen gestrebt und so gesehen auch nach Perfektion. Das ist eine Perfektion, um über sich hinaus zu wachsen und zu trainieren, immer besser zu werden. Wenn z.B. nach dem Training erste Schwierigkeiten auftreten, urteilt man oft, dass der Ansatz nicht geklappt hat. Anstatt zu sagen, dass man noch nicht so weit ist und vor allen Dingen, noch nicht genug geübt hat. Ich führe recht viele Trainings, Coachings und kollegiale Fallberatungen durch: Sobald ein gewisser mentaler Energieaufwand nötig ist, knicken sehr viele ein und das Üben wird eingestellt. Aus der Neurobiologie weiß man, dass wir nichts vergessen. Die alten Muster, die nach wie vor in unserem Kopf sind, kann man nur hemmen. Das heißt, durch etwas neu Gelerntes, kann man alte Muster hemmen. Hierzu ist es jedoch notwendig, dass die neuen mentalen Aktivitätsmuster stärker sind als die alten. Wenn die neuen mentalen Aktivitätsmuster sich also noch nicht in unser Gehirn „eingegraben“ haben, kommen die alten ganz schnell wieder hervor, und man fällt wieder im Verhalten in diese alten Muster zurück. Das kann jeder bei sich selbst feststellen. Es gilt genauso für Organisationen: Falls eine kritische Menge an Personen ihr Verhalten nicht nachhaltig umstellt, bleibt die Organisation in ihren alten Verhaltensmustern stecken. Das heißt, es ist notwendig, lange genug zu trainieren, um die neuen Muster stark genug werden zu lassen so, dass die alten Muster nachhaltig gehemmt werden.
Eva Schruff: Vielen Dank. Damit wären wir auch schon am Ende unseres Interviews. Haben Sie noch Anmerkungen, die Sie gerne hinzufügen möchten?
Dr. Oswald: Wenn Ihre Fragen beantwortet sind und Ihnen das Interview etwas für Ihre Bachelor gebracht hat, gibt es von mir keine weiteren Anmerkungen mehr. Ich freue mich, dass ich Ihnen weiterhelfen konnte.
Eva Schruff: Von meiner Seite haben wir damit alle Fragen beantwortet. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben. Es war wirklich spannend, einen Einblick in Ihre Arbeit zu erhalten. Alles Gute für die Zukunft!

Agiles (Projekt) Management 4.0 – Ein Training der GPM

März 16th, 2015

Im Februar dieses Jahres wurde das erste GPM Seminar „Agiles Projekt Management 4.0“ durchgeführt. Dieses Seminar basiert auf den Arbeiten der GPM Fachgruppe Agile Management. Das Training richtet sich an erfahrene Projektmanager oder erfahrene Agilsten der Handlungsrahmen Scrum oder Kanban, die bereit sind, eine „out-of-the-box“ Sicht einzunehmen.

Im Folgenden skizziere ich den Inhalt des Trainings:

Die Vision der GPM Fachgruppe ist es, gemeinsam mit Nutzern branchenübergreifende agile Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft zu etablieren. Aus diesem Grund steht das Seminar unter der Zielsetzung neue Wege im Verständnis Agilen Projekt Managements zu gehen. Agiles Projekt Management basiert hierbei ganz wesentlich auf einem tieferen Verständnis von Agilität. Agilität wird verstanden als das zentrale Mittel, um Unternehmen in ihrem jeweiligen Kontext erfolgreich zu machen.

Das Seminar startet mit einer Positionierung Agilen Management 4.0, in dem die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede zum Agilen Management 3.0 von J. Appelo beleuchtet werden. Hierbei werden die Besonderheiten eines Managements in einem komplexen Kontext und des daraus resultierenden Handelns unter Unsicherheit aufgezeigt. Es fließen u.a. Ergebnisse des GPM Forschungsprogramms „Theory meets practice in projects“ ein.
Zentraler Anker der weiteren Inhalte des Seminars ist ein vertieftes Verständnis zum Begriff „Mindset“. Hierbei gehen wir der Frage nach, wie Haltung Handeln hervorruft. Zur Beschreibung eines Mindsets bedienen wir uns eines einfachen aber sehr wirkungsvollen Modells, der Dilts Pyramide. Die Dilts Pyramide ist als wichtiges Werkzeug der Veränderungsarbeit aus dem NLP bekannt und wird sowohl auf Personen, Teams oder Organisationen angewendet. Die Dilts Pyramide besteht aus acht Abstraktionsebenen: Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Glaubenssätze, Fähigkeiten, Verhalten und Kontext. Charakteristisch für das Arbeiten mit der Dilts Pyramide ist die Aussage „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“ (Albert Einstein). Hiermit wird u.a. zum Ausdruck gebracht, dass Probleme, die auf einer Ebene entstanden sind (z.B. auf der Ebene des Verhaltens, der Kommunikation) niemals auf dieser Ebene aufgelöst werden können.
Mit dem Modell der Dilts Pyramide ist es einerseits möglich ein agiles Mindset zu beschreiben und andererseits mentale Blockaden aufzulösen, die durch Glaubensätze hervorgerufen werden. Das agile Mindset gewinnt an Klarheit, wenn dem agilen Mindset ein lean Mindset oder das Mindset eines agilen Handlungsrahmens wie Scrum oder das bestehende Mindset einer „zu agilisierenden“ Organisation gegenübergestellt wird.
Auf der Ebene der Werte charakterisieren wir ein agiles Mindset durch Werte wie Flexibilität, Kreativität, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Konzentration und Fokus sowie Spaß an der Arbeit.

Natürlich kann jedes Unternehmen sich die Werte geben, die am besten zu seinem Verständnis von Agilität passen. Aus den agilen Werten werden agile Fähigkeiten abgeleitet, die auf der Verhaltensebene zu agilen Handlungsrahmen führen. Eine agile Organisation kann die agilen Werte dadurch umsetzen, indem u.a. folgende organisationale Fähigkeit ausgebildet werden: Mitarbeitern Freiräume geben, Fehler akzeptieren, die Möglichkeit geben eine Handlungsrichtung situativ zu ändern, Mitarbeiter an der Aufgabe sich entwickeln lassen, usw. Wir verstehen die Wahl dieser Fähigkeiten und insbesondere die Ausgestaltung dieser Fähigkeiten in Handlungsrahmen nicht als ein fertiges Korsett, in das die Organisation gepresst wird, sondern als Modell, das unternehmensspezifisch anzupassen ist.

Auf der Basis eines so unternehmensspezifisch gestalteten Agilen Managements diskutieren wir Handlungsrahmen, die als agile Prozess- und Rollenmuster dienen können. Hierzu werden Spielarten von Scrum und Kanban vorgestellt oder auch der Handlungsrahmen „Single Piece Flow“, der zur Umsetzung der Fähigkeit „Mitarbeitern Freiräume geben“ gezielt auf die Ausgestaltung des Parameters „Work-in Progress“ setzt.Es wird gezeigt, wie das Critical Chain Modell gezielt in mehreren Stufen den Parameter „Work-in-Progress“ kontrolliert und so mehrere o.g. agile Fähigkeiten und Werte abstützt.

Das Seminar Agile Management 4.0 hat den Anspruch die Grundlagen für ein tieferes Verständnis des Managements komplexer Systemen zu legen. Dieses Verständnis ist unabdingbar, um die Wirkung von führenden Interventionen in komplexen Systemen abschätzen zu können. Hierzu gehören auch Interventionen, die eine Transformation einer Organisation von einer weniger agilen zu einer agileren Organisation beinhalten. – Wie ob schon skizziert, sind der Ausgangspunkt, der Endpunkt und die Transformation selbst unternehmensspezifisch auszugestalten.

Komplexe Systeme zeichnen sich u.a. durch eine hohe Verkettung der Systemelemente aus. In sozialen Systemen entsteht diese Verkettung durch Kommunikation, die Systemelemente bilden wir Menschen. Durch diese Verkettung der Systemelemente werden die Systeme erst handhabbar. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass nicht-komplexe System mit vielen Systemelementen einfacher zu behandeln sind. Gerade durch die Verkettung entsteht die Chance „an einer Stelle“ wertschöpfend in das System einzugreifen. Die Theorie komplexer Systeme zeigt, dass in komplexen Systemen nur wenige Parameter existieren, mit denen die Systeme sich wertvernichtend oder wertschaffend verhalten. Wertschaffende Systeme bilden eine dynamische Ordnung aus und passen sich agil ihrer Umgebung (ihrem Kontext) an. Dieses Verhalten wird in den Natur- und Sozialwissenschaften als Selbstorganisation bezeichnet. Selbstorganisation hat also nichts mit Selbstmanagement zu tun, sondern ist vielmehr der Fachbegriff für „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile in einem gegebenen Kontext“.

Leadership spielt in der Selbstorganisation eine  sehr wichtige Rolle, wenngleich Führung in komplexen Systemen eine neuartige Herausforderung für Führungskräfte ist. Im Seminar werden neuste Erkenntnisse der Neuroleadership dargestellt und für das agile Management angewendet.

In diesem Sinne legen wir dar, dass „klassische“ agile Handlungsrahmen wie Scrum oder Kanban Selbstmanagement fördern, jedoch in den seltensten Fällen zu Selbstorganisation führen.
Auf der Basis grundlegender Prinzipien der Selbstorganisation zeigen wir, unter welchen Bedingungen sich Selbstorganisation in einem Team ausbildet. Wir zeigen auch, dass das Critical Chain Modell ein Modell für die Ausbildung von Selbstorganisation in einem projektorientierten Unternehmen ist.
Auf der Basis einer erstaunlich einfachen Anwendung der Prinzipien der Selbstorganisation schlagen wir ein Vorgehensmodell für die Transformation hin zu einem agilen Unternehmen vor. Hierbei verwenden wir u.a. das in der Fachgruppe entwickelte Agilitätsradar, das uns beim Ausleuchten organisationaler Druckpunkte für agile Veränderungsarbeit unterstützt. Wir identifizieren die charakteristischen Parameter für die Selbstorganisation der Organisation und gestalten sie in unternehmensspezifischen Handlungsfeldern aus. An Hand verschiedener Praxisbeispiele wird die Transformation hin zu einem agilen Unternehmen verdeutlicht.
Damit sind wir der Meinung, dass mit diesem im Seminar vermittelten Konzept des Agilen Projekt Managements 4.0 die GPM Fachgruppe Agile Management ihrer Vision ein deutliches Stück näher gekommen ist.

Komplexität, sozial oder natürlich?

August 27th, 2014

Komplexität und das Meistern von Komplexität in sozialen oder technischen Systemen ist für mich eines der faszinierendsten Themen mit denen ich mich in meinem Berufsleben als Wissenschaftler, Berater und Coach sowie Führungskraft leidenschaftlich auseinandergesetzt habe.
Immer wieder treffe ich hierbei auf Aussagen wie

  • Soziale Komplexität ist doch was ganz anderes als Komplexität in der Natur.
  • Technische Systeme sind überhaupt nicht komplex allenfalls kompliziert.
  • Die Komplexität nimmt von der unbelebten zur belebten Natur bis hin zum Menschen und seinen Verhaltens- und Kommunikationsmustern stetig zu.
  • Komplexität ist etwas mysteriöses, meistern kann man sie nicht und verstehen kann man sie kaum.

Dilts, Vater der NLP Dilts Pyramide, einem einfachen aber äußerst wirkungsvollen Modell zur individuellen Veränderungsarbeit und zur organisationalen Transformationsarbeit, würde wahrscheinlich sagen „Alles Glaubensätze“. Glaubenssätze entstehen irgendwann einmal durch positive wie negative Erfahrungen und werden leider meistens unbewusst auch dann beibehalten, wenn sich der Kontext der Erfahrung längst geändert hat und ihre Anwendbarkeit damit nicht mehr gegeben ist.
Gigerenzer, einer der Befürwortern von Bauchentscheidungen – gerade und vor allem auch in komplexen Kontexten – würde vielleicht sagen „Alles Faustregeln“. Faustregeln sind einfache, meistens unbewusste Regeln, die uns helfen unsere Umwelt jenseits von einem Wust von Informationen zu verstehen und entsprechend zu handeln. Gigerenzer zeigt in seinem Buch Bauchentscheidungen, wie diese Faustregeln einerseits Segen sein können, andererseits, da die Bauchentscheidungen oft einen unbewussten Charakter haben, auch einen Fluch darstellen können.
Auch Kahneman und Tversky haben auf die durch Faustregeln, oder auch Heuristiken genannt, hervorgerufenen Gefahren der intuitiven Entscheidungsfindung hingewiesen aber auch deren Vorteile zur Entscheidungsfindung in komplexen Situationen betont.
Wenden wir uns den o.g. ersten beiden Aussagen zu. Eine kleine Recherche im Internet bzw. youtube führt mich auf folgendes kleine Video https://www.youtube.com/watch?v=MBgNrVfpx38 von Michael Cavanagh. Michael Cavanagh ist englischer Consultant, Mitglied des International Center for Complex Project Management (ICCPM) https://iccpm.com/ und Buchautor zum Thema „Second Order Project Management“.
In dem Video positioniert er sich in einem komplexen System, einem Garten, und stellt technische Systeme wie einen Baukasten für ein Modell-Flugzeug als komplizierte Systeme und nicht als komplexes System vor. Ein Modell-Flugzeug mag vielleicht nur kompliziert sein, ich vermute aber, dass es in bestimmten Situation komplexes Verhalten zeigen kann. Für einen Airbus gilt diese Aussage „nur kompliziert“ sicherlich nicht mehr, denn ein Airbus oder ein Teil davon kann komplexes Verhalten zeigen. Denn ein Airbus ist ein System von Systemen, die alle miteinander wechselwirken, es liegt also eine hohe Vernetzung vor, eine zentrale Voraussetzung für nichtlineare Wechselwirkungen; in bestimmten Situationen kann dieses System außer Kontrolle geraten und unvorhergesehenes Verhalten zeigen. Heute sind sehr viele technische Systeme komplex, Softwaresysteme sind komplex, Autos, Kraftwerke, usw. können komplexes Verhalten zeigen.
Shenhar und Dvir sowie Köhler und Oswald konnten zeigen, dass sich Projektaufgabenstellungen durch vier Dimensionen charakterisieren lassen: Innovationsgrad, Komplexitätsgrad, Neuigkeitsgrad und Managementgrad. In dieser Projektcharakterisierung ist der Komplexitätsgrad der Aufgabenstellung explizit enthalten. Dieser ist nicht identisch mit der sozialen Komplexität. Die soziale Komplexität wird durch die Aufgabenstellung evtl. in den Organisationen, die an dem Projekt beteiligt sind, induziert. Genau genommen sollte man sogar die Komplexität der Aufgabenstellung, die soziale Komplexität und die Komplexität der Lösung einer Aufgabenstellung unterscheiden. In vielen Fällen dürfte die soziale Komplexität durch die Komplexität der Aufgabenstellung erst zu Tage treten, nämlich dann wenn eine Aufgabenstellung eine interdisziplinäre und/oder interorganisationale Zusammenarbeit notwendig macht. Es sind auch Projektsituationen vorstellbar, in denen eine einfache Aufgabenstellung, die zum Zankapfel von Einzelinteressen wird, die soziale Komplexität erhöht.
James Gleick beschreibt in seinem sehr lesenswerten Buch „Chaos“ die Geschichte der Komplexitäts- und Chaosforschung. Das für mich Bemerkenswerteste ist, dass es ihm Gelungen ist, einzufangen, wie lange es gedauert hat, die über Jahrhunderte gewachsenen Überzeugungen und Glaubenssätze zu hinterfragen. Denn wer konnte sich damals vorstellen – und heute glaube ich, sind es immer noch verhältnismäßig wenige – dass eine einfache lineare Gleichung wie Xn+1 = a*Xn + b, komplexes Verhalten und sogar chaotisches Verhalten zeigt. (Man beachte die Gleichung erzeugt über die Rekursion eine Vernetzung und damit eine Nichtlinearität!)
Inzwischen weiß man, dass selbst einfache mechanische Systeme, wie ein Doppelpendel, komplexes bzw, chaotisches Verhalten zeigen. Das von mir ehemals auch sehr geschätzte Wissensmanagement-Framework Cynefin ( http://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework) hat neben anderen Modellen zu dieser Festigung eines Glaubenssatzes beigetragen. Denn das Cynefin-Framework unterscheidet nach einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Systemen. Einer der wenigen Personen, die auf diesen missführenden Gedankengang aufmerksam machen, ist Jürgen Appelo in seinem Buch Agile Management 3.0. Aus diesem Grund erlaube ich mir hier seine „Korrektur“ mit seiner Darstellung aufzunehmen:

Zeichnung4

Gleichwohl ist hier zu sehen, dass in der Spalte „Complex“ lediglich soziale Systeme erscheinen, wohingegen in der Spalte „Chaotic“ das besagte Doppelpendel erscheint. – Berücksichtigt man, dass Systeme, die chaotisches Verhalten zeigen auch komplexes Verhalten zeigen können, so ist „meine Welt wieder in Ordnung“.
Ich verstehe also Komplexität als ein Systemverhalten, das durch Vernetzung der Systemelemente hervorgerufen wird, und diese Vernetzung erzeugt Wechselwirkungen, die ihrerseits nichtlineare Effekte hervorrufen und zu einer enorme Sensibilität der zeitlichen Systementwicklung bezüglich der Anfangsbedingungen des Systems führt (Schmetterlingseffekt).
Wir kennen dies alle, eine kleine Veränderung an einem komplexen technischen System oder einem Teil davon, kann plötzlich völlig überraschende, unvorhersehbare Veränderungen im System hervorrufen und manchmal katastrophale Folgen haben (ich verweise hier u.a. auf das Buch von Frank-Michael Dittes, Komplexität, Warum die Bahn nie pünktlich ist).
Wir kennen ein entsprechendes Verhalten auch in sozialen Systemen: Ein Wort, eine Entscheidung löst in einem sozialen Netzwerk (Team, Organisationen) ungeahnte Folgen aus, die je nach Situation auch in einer Katastrophe enden können.
Natürliche Systeme, soziale Systeme und technische Systeme haben selbstverständlich unterschiedliche Inhalte: Menschen sind nicht mit Bäumen zu vergleichen und Bäume sind nicht mit Autos zu vergleichen. Die inhaltlichen „Gesetze“ der Vernetzung bzw. Wechselwirkung sind unterschiedlich, jedoch gibt es keinen Grund daraus zu schließen, dass die Muster des komplexen Verhaltens unterschiedlich sind (u.a. Vernetzung, nichtlineare Wechselwirkung, Sensibilität bzgl, Anfangsbedingungen) .
In den letzten Jahren wächst die Erkenntnis, dass man durchaus mit mathematischen Modellen soziale Phänomene erforschen kann und dass sich hieraus interessante und neue Erkenntnisse ableiten lassen. Man siehe hierzu u.a. Haken und Schiepek zum Thema Selbstorganisation; Christina Stoica-Klüver et al. zum Thema Modellierung komplexer Prozesse durch naturanaloge Verfahren (Soft Computing), Wolfgang Weidlich zum Thema Modellierung von Sozialdynamiken (Sociodynamics), Sen und Chakrabarti zum Thema Modellierung verschiedener Sozialsysteme mittels SocioPhysics.

 

Wenden wir uns den beiden nächsten Aussagen zu:
Die Aussage, dass die Komplexität von der unbelebten zur belebten Natur steigt, ist eine Aussage die sich mindestens bis auf Mitte des 18. Jahrhunderts zurückverfolgen lässt. Die Frage ist „Was steigt, wenn wir von einem Anstieg der Komplexität sprechen?“ Ist die Vernetzung und damit die Wechselwirkung in der unbelebten Natur höher als in der belebten? Ashby (http://de.wikipedia.org/wiki/Ashbysches_Gesetz) hat in seinem berühmten Theorem über die Regulation von komplexen Systemen, die Variety als Maß für die Komplexität eingeführt. Variety ist im Normalfall nicht identisch mit der Anzahl der Elemente eines Systems und/oder der Anzahl der Verbindungen zwischen den Elementen, sondern entspricht der Anzahl von allen möglichen Zuständen eines Systems. In einem sozialen System wäre dies identisch mit allen möglichen Kommunikations- bzw. Verhaltensweisen, die man in einem sozialen System von N Menschen sich vorstellen kann. Dies wäre sicherlich eine unvorstellbar große Zahl, jedoch stellt sich die Frage „Was könnte uns zu der Annahme verleiten, dass diese Zahl größer ist, als die Zahl der Zustände im (unbelebten) Universum?“.
Was wir beobachten ist, dass durch Vernetzung die Clusterung von Basiselementen von der belebten zur unbelebten Natur zunimmt und damit eine neue Qualität sichtbar wird (sogenannte emergente Phänomene). Entsprechend können wir auch beobachten, dass die globale Vernetzung der sozialen Systeme steigt und damit die damit verbundene soziale Variety. Hieraus resultiert, wie der Soziologe Luhmann dies ausgedrückt hat (Unter Komplexität wollen wir verstehen, dass es stets mehr Möglichkeiten gibt, als aktualisiert werden können. […] Komplexität heißt also praktisch Selektionszwang.), dass der soziale Raum der Möglichkeiten, der für uns durch die Vernetzung aufgespannt wird, größer wird. D.h. also, dass die für uns in unserem sozialen System erfahrbare Komplexität zunimmt.
Gigerenzer betont in seinem Buch „Bauchentscheidungen“ mehrmals, dass Faustregeln zum Meistern komplexer Situationen dienen können („Die Menschen glauben gern, dass sie komplexe Probleme mit komplexen Strategien lösen, selbst wenn sie sich in Wahrheit einfacher Strategien bedienen“). Conant und Ashby wenden das Theorem von Ashby an und sagen „Every good regulator, must be a model of the system” (http://de.wikipedia.org/wiki/Managementkybernetik).
Eine Faustregel ist ein Modell eines Systems, das man regulieren bzw. meistern will. Hieraus ergibt sich, dass man sehr wohl mit Bauchentscheidungen in komplexen Situationen erfolgreich agieren kann, vorausgesetzt das Modell bzw. die Faustregel ist in der Lage, die mit der Situation verbundene Variety abzubilden. Leider dürfte es im Allgemeinen praktisch nicht möglich sein, die Variety eines Systems zu bestimmen, um sicher zu sein, dass das Modell genug Variety hat. Auch dürfte es schwierig sein, die Variety des Modells zu bestimmen. Kurzum, auch beim Prozess der Modellfindung dürfte es wohl darauf hinaus laufen, dass man Modelle durch Experiment oder praktische Erfahrung bewertet. Eine einfache Faustregeln kann in komplexen Situation helfen, jedoch sagt mir meine Intuition und diese Überlegungen, dass ich eher Modelle mit einer höheren Variety als Faustregeln zu Rate ziehen möchte, wohlwissend dass auch Modelle „Landkarten sind und nicht das Gebiet“. Modelle dienen auch dazu die Intuition in Kombination mit Erfahrung zu entwickeln und auszubilden und ihr eine höhere Variety zu ermöglichen, so dass auf dieser Basis Komplexität besser reguliert werden kann.

Harro von Senger zitiert in seinem Buch „36 Strategeme für Manager“ über die Listkunde der Chinesen die  HandelsZeitung Zürich „Modelle und Theorien haben ihre Berechtigung, ohne sie wäre alles noch viel schwieriger – die viel beschworene Intuition reicht allein kaum zum nachhaltigen Erfolg.“

Von der Weisheit der Praxis und der Dummheit der Theorie! oder umgekehrt?

Februar 10th, 2014

In seinem Buch „Antifragilität, Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“ schreibt Nassim N. Taleb über Systeme, die von unvorhergesehenen Ereignissen, wie er es nennt „Schwarzen Schwänen“, profitieren, also antifragil sind und von Systemen, denen unvorhergesehene Ereignisse schaden, also fragil sind.

Unsere Finanzsysteme sind höchst antifragil, denn unvorhergesehene Volatilität führt, wie wir in  den letzten Jahren erfahren konnten, zu hunderten von Milliarden Euro Verlusten. – Sehr oft zu Lasten der Weltbevölkerung und zu Gunsten einiger weniger.

Das sehr lesenswerte Buch von Taleb enthält viele Geschichten aus den verschiedensten Anwendungsbereichen wie Finanzen, Medizin und Gesundheitswesen, Pharmaindustrie, Nahrungsmittel, Bodybuilding, Handwerkern, Taxifahrer usw., die unsere Fragilität aufzeigen. Taleb schimpft oft in diesen Geschichten auf die Theoretiker insbesondere aus den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, die in ihrer Dummheit Theorien liefern, die nichts mit dem praktischen Leben zu tuen haben, und so Mitverantwortung an den oft schlimmen Konsequenzen tragen, die aus „Schwarzen Schwänen“ entstehen.

Eine der vielen Geschichten erzählt von seinem notgedrungenen Aufenthalt in einem Krankenhaus, nachdem er gestürzt und auf seine Nase gefallen war. Der Arzt rät ihm die geschwollene Nase zu kühlen, woraufhin er den Arzt fragt, welche „Beweise“ es denn gäbe, dass dies helfe und man nicht besser der Natur seinen Lauf ließe. Da der Arzt ihm keine „Beweise“ für die Sinnhaftigkeit der Kühlung liefern konnte, entschied er sich nicht zu kühlen.

Ich habe dieses Beispiel aus den vielen im Buch angeführten Beispielen für das Zusammenspiel von Theorie und Praxis rausgegriffen, weil es meines Erachtens in eindrücklicher Weise eine mentale Verzerrung zeigt, der Taleb selbst unterliegt, die er sonst aber im gesamten Buch selbst vehement angreift. Taleb’s „Glaube“ bzgl. Theorien, lässt sich wie folgt zusammenfassen:

  • Theorien sind ihm suspekt, insbesondere wenn sie von Sozial- und Wirtschaftswissenschaften kommen (ich merke an, sein Buch enthält im Übrigen auch eine Theorie, eine Theorie der Antifragilität).
  • Heuristiken, die aus der Praxis kommen und sich oft über Jahrhunderte oder sogar Jahrtausende bewährt haben, liefern ausreichende Werkzeuge, um sich in einer Welt, die wir nicht verstehen, zurechtzufinden.

In dem obigen Beispiel des Kühlens der Nase greift er meines Erachtens eine praktische Heuristik an (nach meiner eigenen Erfahrung raten einem Ärzte vorsichtig mit der Heuristik „Kühlen“ umzugehen, denn nicht immer ist „Kühlen“ gut und die Kühltemperatur und –Dauer spielt auch eine Rolle), denn sie kommt von Ärzten, einer wissenschaftlichen Kaste, und scheint damit für ihn per se nicht sinnvoll zu sein. Gleichzeitig fordert er „Beweise“ an. An vielen anderen Stellen in seinem Buch prangert er den Unsinn der Leichtgläubigkeit in die Wissenschaft an, die sich über statistische „Beweise“ definiert, kurz die sogenannte evidenzbasierte Wissenschaft.

In nahezu keiner anderen wissenschaftlichen Disziplin, so scheint mir, wie in der Sozial- und Wirtschaftswissenschaft, der mentale Bruch von Theorie und Praxis so groß zu sein. Oder wär käme in den Naturwissenschaften auf die Idee zu behaupten, Theorien stellen keinen Wert dar oder Theorie und Praxis (u.a. Experiment) würden sich nicht gegenseitig befruchten und wesentliche Fortschritte kämen nicht im Wechselspiel und gegenseitiger Befruchtung von Theorie und Praxis zustande. Nahezu Nichts was wir heute an technologischem Fortschritt haben, lässt sich mittels Heuristiken alleine erklären. Heuristiken sind oft  Vereinfachungen, die jedoch oft eine theoretische Basis haben und sich für die Praxis als ausreichend bewährt haben. Im praktischen Einsatz kann es sein, dass Theorien keinen unmittelbaren Mehrwert haben, jedoch einen mittelbaren als Lieferanten von Heuristiken und Methoden.

Ich hatte Ende letzten Jahres die Gelegenheit an der ersten Forschungskonferenz der IPMA und der siebten sogenannten Forschungswerkstatt der GPM teilzunehmen. Es war die dritte GPM Forschungswerkstatt zum Thema „Theorie der Projektarbeit“. Ich war Mitglied einer Arbeitsgruppe, die sich in den letzten drei Jahren mit dem Thema beschäftigt hat, welchen Nutzen denn eine „Theorie der Projektarbeit“ hätte, wenn sie existieren würde, und welche fundamentalen Anforderungen, denn an eine solche Theorie zu richten seien. Wir stellten unsere Arbeitsergebnisse als Vorschlag auf der letzten Konferenz im November 2013 zur Diskussion und formulierten als eine zentrale Anforderung, dass diese Theorie überprüfbar sein müsste und sich an der Praxis bewähren müsste. Es gab einen Aufschrei unter den anwesenden wissenschaftlichen Kollegen, dass dies ein Rückschritt in Richtung positivistischer Ansätze sei. – Wir würden also naturwissenschaftliche Ansätze auf ein Arbeitsgebiet der Sozialwissenschaften, das Projektmanagement, übertragen. – Eine der wissenschaftlichen Kolleginnen meinte sogar, eine Theorie sei so gut wie jede andere. – Also könne man sie auch nicht überprüfen. – Eine Theorie wird als normativ empfunden und widerspricht dem Geist des Diskurses. Einige der anwesenden wissenschaftlichen Kollegen meinten auch gehört zu haben, dass wir Vertreter der „evidenzbasierten Fakultät“ seien, die nur dann Ideen akzeptierten, wenn die Statistik diese bewiesen habe. – Und diese Sicht wäre für eine Sozialwissenschaft völlig inakzeptabel. – Hier gehe es um Einzelbetrachtungen, die sich einer „evidenzbasierten“ Sicht entziehen.

Diese meine Geschichte und auch die Geschichte vom „Kühlen der Nase“ (bzw. die vielen anderen Geschichten in Taleb’s Buch) zeigen, dass offensichtlich die sozialwissenschaftliche Welt durch ein ausgesprochen gebrochenes Verhältnis zwischen Theorie und Praxis gekennzeichnet ist.

Es gibt offensichtlich Sozialwissenschaftler, die zu Recht eine Aversion gegen eine Gleichsetzung von  Wissenschaft und quantitativer Auswertung mittels Statistik haben. Vielfach wird auch dieses Mindset der evidenzbasierten Wissenschaft mit dem Mindset eines Naturwissenschaftlers gleichgesetzt. Es gibt aber offensichtlich auch Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler, die wissenschaftliches Arbeiten mit quantitativer Analyse gleichsetzen. Dies führt dann in der praktischen unternehmerischen Anwendung zu den Ideen des vermeintlich wissenschaftlich fundierten, evidenzbasierten Managements (man siehe hierzu auch meinen letzten Blogeintrag „ Immer Ärger mit dem Ärger“).

Gleichwohl ist es erfreulich zu sehen, dass sich z.B. die Psychologie als ehemalige Geisteswissenschaft heute eher der naturwissenschaftlichen Fakultät zurechnet. Es scheint so, dass die wissenschaftliche Arbeit nicht mehr durch Glaubenssätze wie „Der Mensch lässt sich nicht durch Gesetze wie in den Naturwissenschaften erfassen.“ oder „Die Sozialwissenschaften beschäftigen sich mit komplexen Vorgängen, die sich nicht durch die Einfachheit, wie man sie aus den Naturwissenschaften kennt, abbilden lässt.“ behindert.
Schaue ich mir das exzellente Buch von Klaus Grawe zur Neuropsychotherapie an, so ist unschwer zuerkennen, dass die Psychologie durch ein naturwissenschaftlich beeinflusstes Wissenschaftsverständnis in Theorie und Praxis gewaltige Fortschritte gemacht hat. Hiernach werden Theorien in Untersuchungen und Experimenten überprüft und zeigen Wege für eine bessere praktische Anwendung auf.

Es ist sehr bedauerlich, dass unbewusste Glaubensätze existieren, die von der vermeintlichen Einfachheit eines naturwissenschaftlichen Gesetzes, insbesondere dann, wenn es sich mittels einer mathematische Gleichung formulieren lässt, auf die Dummheit der zugrundeliegenden Gedanken geschlossen wird oder sogar mit der Einfachheit der zugrundeliegenden Realität verwechselt wird.